Descubrir es una experiencia que despierta múltiples emociones. A veces, es una chispa de curiosidad que nos impulsa a seguir adelante. Otras, es la inquietud de lo incierto, de no saber qué encontraremos. Hay momentos en los que el hallazgo nos sorprende y otros en los que nos deja pensando, replanteando lo que creíamos conocer. En cada descubrimiento hay algo que nos transforma, que nos invita a ver más allá de lo evidente, a conectar con nuevas ideas o perspectivas. La verdadera esencia de descubrir radica en el proceso, en lo que sentimos y aprendemos mientras avanzamos. Así que, ¿qué tal si nos permitimos explorar lo que aún no hemos visto? Hablamos de Product Discovery con Priscila López, Digital Product Director en ManoMano.
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R074 - Product Discovery, con Priscila Lopez
¿Qué es el discovery en producto?
El discovery en producto implica identificar problemas u oportunidades y diseñar soluciones para ellas. Es una parte esencial del product management porque sin este proceso, es difícil generar impacto real. Se trata de entender las necesidades de los usuarios y responder con soluciones adecuadas.
Discovery va de identificar un problema que quieres solucionar, pero también de aprovechar oportunidades. Sin esta fase, es difícil generar impacto
Discovery básicamente va de identificar un problema que quieres solventar. No me gusta mucho hablar de problemas, a pesar de que creo que en producto lo hacemos mucho, porque creo que tiene connotaciones a veces como un poco negativas. Entonces, te pierdes las oportunidades. Pero bueno, entendamos que son oportunidades y problemas. Buscar una solución. Discovery para mí va de esto, de diseñar, identificar soluciones o diseñar soluciones para oportunidades, como decía. Creo que es una parte muy importante del product management, porque al final, realmente sin el discovery, es muy difícil crear un impacto. Entonces, para mí es clave y es una parte fundamental de nuestra función en cualquier empresa digital.
¿Qué es para ti el mundo real?
El mundo real está hecho de pequeños detalles. Son las pequeñas cosas cotidianas las que forman nuestra realidad, desde lo que comemos, hasta el clima o las personas que encontramos en nuestro día a día. Todos vivimos en nuestro propio 'mundo real', y con los años me he dado cuenta de lo diferente que puede ser el mío al de otras personas. Me siento muy agradecida por la suerte que tengo en mi día a día, ya que mi realidad personal es muy privilegiada en comparación con muchas otras.
¿Por qué el discovery se percibe como algo innecesario?
Esa percepción suele venir de áreas fuera de producto. A veces se cree que el discovery ralentiza el proceso o gasta muchos recursos. Sin embargo, lo que realmente resulta caro es no hacerlo, ya que si se lanza un producto que no funciona, el costo es mayor que el tiempo invertido en entender bien el problema desde el principio.
Con lo cual, sí que creo que es una percepción, pero en mi opinión, es un error, porque si ves y pones todo en una balanza, realmente al final estás ganando tiempo y estás creando mayor impacto.
¿Qué opinas sobre simplificar el producto?
Simplificar es crucial. Si una funcionalidad no está aportando valor o tiene un uso muy bajo, lo mejor es eliminarla. Esto ayuda a reducir la complejidad y mejora la eficiencia general de la organización, permitiendo que los equipos se centren en lo que realmente importa.
Actualmente en ManoMano hemos hecho un análisis respecto a esto, de cómo podemos simplificar el tech stack, pero también funcionalidades que realmente tienen un nivel de uso muy bajo y dan complejidad a toda la compañía, ningún valor.
Discovery y objetivos de negocio
¿Cómo se alinean las prioridades del product discovery con los objetivos estratégicos?
Creo que es imposible no alinearlas. No porque sea fácil, sino porque es una obligación como compañía. La alineación entre las prioridades del discovery y los objetivos estratégicos es fundamental. Si hay una desconexión, no vas a lograr que el producto esté alineado con la visión de la empresa. Nosotros revisamos la estrategia y la visión periódicamente, y luego definimos objetivos que segmentamos en ciclos más cortos, de dos o tres meses.
Cada equipo es responsable de definir cómo pueden contribuir a esos objetivos y qué resultados clave pueden alcanzar.
Priorizar va de decir no, y no es fácil. Hay muchos temas interesantes que podrías abordar, pero los recursos siempre son limitados.
¿Cómo es la mejor manera de priorizar?
Priorizar significa decir no, lo cual no es fácil. Siempre habrá muchos temas interesantes para abordar, pero los recursos son limitados. Para tomar decisiones coherentes, es importante ser pragmático y basarse en datos.
También me parece fundamental evitar los cambios de rumbo constantes que impiden aprender de los errores y acaban malgastando recursos. Aunque es importante ser flexible, es necesario tener una estructura y objetivos claros para poder priorizar correctamente.
¿Cómo se adapta el discovery a las diferentes fases del ciclo de vida del producto?
El discovery cambia según la fase del producto. En productos nuevos, el discovery es más extenso y requiere mucho tiempo porque necesitas entender a fondo a los usuarios, sus necesidades y problemas. En productos más maduros, el discovery es más constante, pero también más complejo, porque ya no estás buscando grandes insights, sino ajustando detalles pequeños para mejorar el producto. En esta fase, es más desafiante identificar el impacto real de los cambios.
Una cosa que ocurre a veces, que es bastante interesante, es que tú quizás ves un market fit que es bueno con tu producto, lanzas y luego ese producto lo usan de otra manera los usuarios.
Equipos de Discovery
¿Cómo estructuras a los equipos para maximizar eficiencia y aprendizaje?
Creo que la organización tiene que estar en constante evolución. Las necesidades de la empresa cambian y es esencial adaptarse a esas nuevas realidades. En ManoMano, trabajamos en ciclos y utilizamos PI Plannings, donde no solo se organiza el trabajo, sino también el discovery.
Aquí, se involucran a todos los equipos relevantes: producto, diseño, ingeniería, y negocio. Gracias a esto identificamos qué personas y qué equipos deberían contribuir a este discovery para tener éxito. De esta manera, nos aseguramos de que todos estén alineados, comprendan las prioridades y puedan contribuir al éxito del proyecto. Y también, aseguramos que esos esfuerzos son posibles.
A veces, quizás, queremos atacar demasiados temas a la vez y hay que tomar decisiones, y que tiene que haber un arbitraje. También es el momento en que realizamos esto. Entonces, esto nos ayuda mucho a ser más eficientes como organización, respecto a los discoveries también, no solamente los deliveries.
¿Por qué no dejáis que los equipos decidan cuándo hacer el discovery?
En ManoMano, combinamos decisiones top-down con un enfoque bottom-up. Es decir, los líderes de la empresa tienen una visión clara sobre las prioridades y objetivos, pero también hay espacio para que los equipos propongan sus propios discoveries y prioridades.
El arbitraje sucede cuando ambas visiones se encuentran, y es en ese momento cuando decidimos qué proyectos tienen más sentido y qué problemas debemos resolver primero.
Cultura de Discovery
La organización tiene que estar en constante evolución. Las necesidades cambian y es vital replantearse si la estructura actual es la adecuada.
¿Qué barreras culturales sueles encontrar en las organizaciones?
Una de las barreras principales es la falta de espacio para equivocarse. Y claro, todo el mundo dice que sí, que te dan permiso para equivocarte, pero hazlo rápido y barato. Entonces, no es tan fácil. La innovación requiere cometer errores, y aunque muchas empresas dicen que están dispuestas a aceptar el fallo, en realidad muchas veces no lo permiten.
Otro problema es cuando los valores de la empresa no coinciden con lo que realmente se vive en el día a día. Sin confianza y sin un entorno donde se permita experimentar, es difícil innovar de verdad.
A menudo, el cortoplacismo nos seduce con promesas de resultados rápidos. Pero, ¿qué estamos sacrificando en el camino? Al enfocarnos solo en cumplir metas inmediatas, olvidamos que cada decisión que tomamos debería alinearse con un propósito más profundo. ¿Construir algo duradero? Cuando corremos por entregar rápido, perdemos de vista la visión a largo plazo, la verdadera esencia de lo que queremos crear.
La estrategia, en cambio, nos invita a pensar en el mañana, a tomar decisiones con calma, a aprender, a innovar y a crear valor real. Si nos dejamos llevar por la urgencia, ¿dónde queda nuestro compromiso con el usuario, con el producto, con el legado que queremos dejar?
Al final, ¿qué es lo que realmente importa?