E060 - Hacia la omnicanalidad, con Arantxa de la Peña
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La nueva transformación de las empresas va hacia la omnicanalidad, hacia la vinculación y conexión total de todos los canales y de todas las áreas de negocio, pero ¿cómo se está dando esta transformación?
En el episodio de hoy charlamos con Arantxa de la Peña, economista de formación, con experiencia en grandes empresas como Chupachups y Hoteles Barceló. A lo largo de su carrera también ha ejercido como mentora y docente en múltiples instituciones, además de ser una de las socias fundadoras de Sheleader, una aceleradora de talento femenino.
¿Cómo has acabado haciendo lo que haces hoy?
Soy economista, y mi primera experiencia profesional fue un Chupa Chups. Ahí me metí desde el inicio en temas de gestión de clientes; primero como Customer Service de Europa central, luego una parte del Sudeste Asiático, después nuestras filiales de Estados Unidos, México, Alemania, etc. Entonces una cosa fue llevando a la otra, fui profundizando cada vez más en el campo de cliente y en paralelo fui participando en distintas implementaciones, en diferentes empresas, con lo cual ya empecé a conectar con la pata de innovación y gestión del cambio. Y también en paralelo fui desarrollando la otra vertiente más de liderazgo de equipos y de desarrollo de personas, que es donde ahora pongo mucho el foco, tanto a nivel interno en la empresa en la que estoy, como a nivel externo con las distintas organizaciones y fundaciones con las que colaboro, también a través de la docencia, conectando esas tres vertientes de estrategia, cliente, innovación y desarrollo de personas.
¿Qué es Sheleader y cómo arranca este proyecto?
Yo entré como una de las primeras socias fundadoras con dos mujeres súper potentes que lo pusieron en marcha y salí al cabo de dos años. El proyecto continúa con una de las dos socias fundadoras principales y se sigue moviendo muchísimo. Se creó como una plataforma de desarrollo femenino para cubrir gaps que se veían a nivel tanto de formación, como de networking, etc, y continúa funcionando en esa doble vertiente; la vertiente de crear un entorno y un espacio para crear relaciones potentes y para desarrollar perfiles femeninos con formación de muy diversa índole.
Si no tengo una buena experiencia de empleado, es imposible tener una buena experiencia de cliente. Todo está relacionado.
Te habrás llevado un gran aprendizaje de esta experiencia.
Muchísimo, y en todas las experiencias en general. Mi faceta de mentora en el programa Lidera, o de jueza en la Innovation Channel, etc, tienes la sensación o puede haber la percepción visto desde fuera de que eres tú el que estás aportando a través de tu experiencia o de tu conocimiento, y sí que es verdad que puedes aportar. Empecé a colaborar en este tipo de movimientos y con este tipo de actividades para cubrir lo que yo no había tenido en etapas anteriores. Es decir, esa falta de acompañamiento o esa falta de referentes, el poder facilitar a otras personas que realmente sí pudieran tenerlo. Como te decía, aparte de lo que tú aportas, las otras personas también te aportan un montón. Es un camino absolutamente bidireccional. Con esa interrelación yo aporto, tú me aportas, creamos este espacio, creamos esa relación, y al final de ahí surgen unas sinergias muy potentes.
La plataforma que creasteis es la que te hubiera gustado tener cuando tú arrancabas, ¿no?
Claro, y todo en general. Por ejemplo, pensando en mentorías, un caso súper específico, el del programa lidera de Barcelona Activa del Ayuntamiento de Barcelona. Realmente se crean esos espacios de acompañamiento, y luego ya específicamente en las mentorías, esas parejas de personas que van acompañando a otras en su desarrollo profesional, que a la vez también es su propio desarrollo personal. A mí me hubiera encantado tenerlo cuando tenía 25 años, 30 o 35. Al final piensas que ese acompañamiento que te ha faltado, o esos referentes que no has tenido, en la medida de lo posible, vas a ponérselo más fácil a otras personas. Es igual que cuando ves perfiles potentes, perfiles diversos de cualquier género, de cualquier edad, potencia esos perfiles porque tú igual no vas a llegar a un punto determinado y en cambio ves un perfil al lado que sí va a poder llegar. En ese caso, empújalo hacia delante todo lo posible, porque realmente si lo estás detectando es una obligación ética el poder dar ese empuje a los buenos perfiles que tienes alrededor.
¿A qué retos te enfrentas?
Mi día a día es muy movido. Lo resumiría diciendo que hay que equilibrar la parte del negocio, del business as usual, es decir, de los objetivos de negocio que tenemos que cumplir en función de cada una de las áreas, los objetivos mensuales, semestrales, anuales, etc, con la parte de innovación, es decir, toda esa parte del paso adelante que tenemos que dar para mantener el liderazgo en nuestro sector, para seguir siendo creativos, para seguir innovando en general, al fin y al cabo de creatividad al final.
Son dos conceptos absolutamente relacionados creatividad e innovación, que no son sinónimos, que muchas veces se emplean como sinónimos, porque al final la creatividad es el proceso de producir una idea, sea un producto, un servicio, algo que sea nuevo, que sea útil. Y la innovación es la adopción y la utilización de esa idea, es decir, el poder bajar o utilizar esa creatividad, pero poder implementarlo. Al final tiene una relación absolutamente estrecha de dependencia, porque sin creatividad no es posible que haya innovación. Si bien para que algo en sí sea creativo no significa que sea necesariamente innovador, pero para que haya innovación es preciso que la creatividad se adopte y que se ponga en práctica, que es, que es realmente lo que hacemos en el día a día.
¿Puedes contar algún proyecto en el que estés ahora metida?
Sí, el proyecto principal que estamos poniendo en marcha en nuestra organización es un proyecto que llamamos Symphony, por sinfonía. Es un proyecto de omnicanalidad, es decir, es una transformación global porque realmente supone la transformación de nuestra compañía y hay unos cambios realmente enormes que interconectan todos nuestros procesos, procedimientos, etc. Es una transformación armonizada porque la vamos a implementar a nivel mundial y tiene una serie de palancas en común. O sea, por resumir, lo que estamos haciendo con este proyecto omnicanal es transformar todas las interacciones que nosotros tenemos con nuestros clientes a través de las ventas que realizamos y de todos los servicios que ofrecemos. Y este es uno de nuestros puntos fuertes más potentes, porque en realidad, o sea, ya no es sólo lo que vendes, sino todo el acompañamiento que realizamos antes, durante y después, apoyándonos en los datos y en las tecnologías digitales. Es decir, estamos haciendo la implementación de nuevos sistemas, conectando absolutamente todos los sistemas que tenemos en una plataforma única.
¿Con qué finalidad? Pues para definir una experiencia de cliente única, es decir, vamos a la hiper personalización, y al final lo que tenemos es como una doble palanca: por un lado optimizamos nuestro modelo operativo porque esta súper implementación omnicanal lo que nos ha hecho es revisar, reflexionar sobre todos nuestros procesos, mejorar todo lo que era mejorable, quitar lo que no hacía falta, meter lo que todavía no teníamos, y por otra parte incrementamos nuestra rentabilidad, siempre con el foco de definir esa experiencia de cliente única. Cuando hablo de experiencia de cliente única, al final se trata de hablarle a cada una de las personas de la manera que esa persona necesita, por los canales que sean más adecuados para esa persona y enviando mensajes que realmente sean relevantes. No se trata de comunicar por comunicar, sino que te voy a comunicar a ti, porque para ti es importante y sólo para ti, no para el de al lado, porque te conozco, sé cómo es tu perfil, sé cuál es tu día a día, qué es lo que te hace falta.
¿Cómo es de importante y estratégico el onboarding de nuevos clientes?
Es muy importante, y no sólo a nivel de cliente para que realmente entiendan bien todo ese acompañamiento tan personalizado, que al final es nuestro valor añadido, también es fundamental el onboarding que hacemos con nuestros propios equipos cuando hacemos cambios, o ahora, por ejemplo, que estamos en medio de este proceso de implementación de toda nuestra nueva estrategia omnicanal, es muy importante que los equipos también entiendan cuál es la estrategia que hay detrás. Es decir, no sólo te está cambiando la plataforma A por la plataforma B o este proceso que antes hacías de esta manera y ahora vas a tener que hacerlo de esta otra, lo que tienen que entender bien es que es lo que hay detrás y por qué estamos cambiando. Cambiamos para poder ofrecer esa hiper personalización, cambiamos para hacerte la vida más fácil a ti, en nuestro caso en los centros auditivos, y también para hacerle la vida más fácil a cada uno de los clientes. Cambiamos para poder tener más información de nuestros clientes, información que sea útil, porque no se trata de acumular datos por acumular, sino realmente tener una visión completa 360 del cliente, recogiendo bien la información que tenemos sobre él para utilizarla de la mejor manera posible para poder ofrecerle las cosas que sean relevantes para él, un tipo de servicio que sea relevante, el mejor producto en el mejor momento. Cuanto más te conozco, mejor te puedo hablar y una relación más cercana puedo crear contigo. Y a nivel interno nuestro equipo ve que nos hace ser más eficientes.
Poner al cliente en el centro hace que toda la organización esté alineada.
Absolutamente. Y también relaciono la experiencia de cliente con la experiencia del empleado. Todo el mundo habla de el cliente en el centro, el empleado en el centro, pero al final tenemos que hacer un autoanálisis muy profundo y decir: ¿realmente si poniendo a mi cliente en el centro? Para poner a mi cliente en el centro antes, ¿estoy poniendo a mi empleado en el centro? Todo va absolutamente interrelacionado. Si no tengo una buena experiencia de empleado, es imposible tener una buena experiencia de cliente. Puedo dar el pego a corto plazo, pero a medio y largo no lo voy a conseguir, con lo cual ahí tenemos que tener ese compromiso interno muy fuerte para relacionar ambos conceptos, la parte de empleado y la parte de cliente.
¿Qué motivó este cambio hacia la omnicanalidad?
Por resumirlo de manera muy breve; la búsqueda de la excelencia. Es decir, el saber que nuestro nivel siempre tiene que ser excelente. Sabemos que tenemos una posición de liderazgo total en el mercado y buscamos dar un paso más en búsqueda de esa excelencia.
Nosotros siempre hemos tenido una relación con el cliente muy profunda. En realidad siempre hemos estado un paso más allá en todo: en la propia relación con el cliente y en la parte tecnológica, porque al final la tecnología te hace de palanca para poder implementar esa estrategia. La tecnología nunca es el fin, es el medio que te permite llegar y esto fue dar un paso adelante en búsqueda de esa excelencia para crear un nuevo estándar top en el sector que realmente nos permitiera seguir estando arriba en el mejor sentido de la frase, seguir estando arriba con ese compromiso total, ese propósito de ayudar, de organizar, de construir. Y eso es lo que te lleva también a liderar. Y para mantener ese liderazgo tienes que dar ese paso más allá.
¿En qué punto estamos ahora? Hemos hecho toda la fase de diseño, estamos acabando la fase de construcción, y ahora vamos a hacer la implementación. Empezamos la implementación mundial en España, es decir que somos pioneros doblemente porque estamos desarrollando a la vez el modelo global mundial y el modelo español, con las peculiaridades que tiene nuestro mercado, porque también tenemos particularidades a nivel de negocio, a nivel legal, ya que estamos hablando de dispositivos médicos, Empezamos con el piloto en un par de meses y a partir de ahí ya continuaremos toda la implementación hasta principios de 2023, y después de nosotros ya continuará en otros países del grupo: Reino Unido, Francia, etc, hasta completar la implementación total.
¿Cómo se gestiona este cambio en una organización tan grande? ¿A quiénes habéis implicado?
Es un grupo amplio porque en el grupo debemos ser alrededor de 17.000 personas aproximadamente. Implicadas han estado, tanto a nivel global como a nivel local, todas las áreas de negocio, más obviamente el área técnica de IT.
Lo que hemos hecho en la parte de diseño es revisar todos los procesos y procedimientos dentro de cada proceso de las distintas áreas de negocio, de punta a punta, viendo qué es lo que se podía trasladar a la nueva estrategia omnicanal, a la nueva plataforma, etc y qué puntos era el momento adecuado para revisar y optimizar. Hay cosas que realmente han salido, es decir, que el propio sistema nos permite evitar partes en las que antes teníamos ciertos bucles, con lo cual ahí vamos a sintetizar, y añadimos puntos en los que antes a nivel tecnológico no teníamos la capacidad de entrar y ahora sí, y todo eso conectado. Al final lo que estamos haciendo es convirtiéndolo en algo real, es decir, no nos vamos a quedar obviamente en teoría o en deseos abstractos, sino que lo implementamos y lo bajamos dentro de la fase de construcción.
Ahora estamos terminando los últimos flecos, se están haciendo tests de sistema, tanto a nivel de puramente IT, como a nivel de usuario final para que cada uno de los grupos de usuarios de las distintas áreas de negocio pueda comprobar que todos los procesos, todo lo que ellos necesitan, la información que se necesita cargar en cada uno de los puntos está, y en las próximas semanas se acabarán de hacer lo que llamamos test end to end, es decir, de punta a punta, para ver procesos completos y ya implementaremos. Es decir, que se seguirá haciendo la migración, cortando lo antiguo y pasando a la nueva implementación con toda la parte nueva en paralelo, desde la parte de gestión del cambio, que es que es algo importantísimo, a lo largo de todo el proceso de diseño, de construcción, tests, etc,. Por una parte hemos hecho un análisis muy exhaustivo sobre los impactos de cambio para tener en el radar qué cambia en cada uno de los puntos, y a la vez, hemos ido analizando el tipo de cambio, ya no sólo porque sea un cambio enorme, medio o un cambio pequeño, sino por la previsión de cómo va a ser recibido ese cambio, porque al final vamos a una red muy grande, la tipología de personas es muy variada, tenemos personas de distintos perfiles, personas que son más técnicas, otras menos, personas de distintas procedencias, con distintos backgrounds, etc.
Tenemos que prever realmente qué cambios van a ser bien aceptados, qué cambios van a pasar más o menos desapercibidos y qué cambios van a suponer un punto de choque que vamos a tener que explicar muy bien. Y ahí tenemos que ser muy realistas; no podemos vender motos y decir que todo va a ser fantástico, le vas a dar al botón y tu vida va a cambiar a mejor. Es cierto que tu vida va a cambiar a mejor, si bien al final te vas a tener que adaptar. Vamos a tener un plan de acompañamiento muy potente para que realmente esa transición se haga bien. Ese análisis nos ayuda mucho a tener una foto realista de qué es lo que nos vamos a encontrar en los próximos meses.
En paralelo, también desde la parte de gestión del cambio, alineamos con negocio todas las opciones que nos da esta transformación. Es decir, si tenemos que cambiar algún tipo de criterios, priorizaciones dentro de nuestro día a día para los distintos roles de la compañía, etc. Para tenerlo, todo muy bien analizado a la hora de ir bajándolo, a la hora de ir implementando, y luego dos palancas importantísimas para todo el equipo: por un lado, la parte de comunicación y plan de embajadores, es decir, comunicar, comunicar, comunicar, nunca se comunica suficiente.
Hace unos años, en una implementación grande que tuve en una de mis empresas anteriores, insistían muchísimo en comunicar y también era más junior y pensaba a ver, tampoco exageremos, no tenemos que estar dando la brasa permanentemente comunicando los conceptos clave una y otra vez. Después, con el tiempo, me di cuenta de que, efectivamente, la comunicación nunca es suficiente. Es decir, tenemos que conseguir esa visibilización, esa transparencia, el compartir, qué es lo que estamos haciendo, a dónde vamos, por qué nos estamos moviendo en esa dirección y cuáles son los beneficios que va a haber; beneficios para el cliente, beneficios para ti si estás dentro de la organización, entender qué es lo que hay detrás de cada uno de los cambios que se están haciendo. Y ahí son claves las figuras de embajadores, personas relevantes de distintos departamentos para poder compartir su perspectiva, compartir lo que han vivido. Por ejemplo, si han participado en algún test, poder compartir qué es lo que han visto, cuáles son las cosas que les mantienen más emocionados respecto a lo que se van a encontrar dentro de unos meses, etc.
Y luego la otra gran palanca, obviamente, es la formación. Estamos montando un plan de formación muy grande, muy potente. Habrá una formación previa que estamos desarrollando online para que todo el mundo se familiarice con los conceptos principales, los procesos principales, las grandes palancas que nos vamos a encontrar en esa transformación omnicanal. Luego tendremos una formación intensiva en sala, es decir, cara a cara, donde podrán ver absolutamente todo en detalle, con ejercicios prácticos, y luego tendrán acompañamiento posterior con plataformas de adopción digital que les irán ayudando como guías de consulta interactivas y con procesos que ellos podrán probar en la propia plataforma. Se trata de acompañar ese cambio con todas esas herramientas que realmente tenemos.
Ese acompañamiento es muy necesario, ¿no?
Claro, lo que no puedes hacer es vender un programa nuevo, que sea un programa fantástico, y decir venga al ruedo y tú ya te apañarás. Eso hay que realmente acompañarlo muy bien. E insisto, con una perspectiva muy realista, sabiendo que realmente ese cambio es fundamental, tener en cuenta unas ideas: primero que somos sistemas vivos, es decir, no podemos tener un enfoque mecanicista cuando hablamos de cambio. El enfoque tiene que ser siempre humano. El enfoque personas, el cambio dentro de una organización tiene mucho más de social que de técnico. La parte de la tecnología al final es lo que vas a implementar y la palanca que te ayuda, pero el cambio es social y para ello es clave crear esas conversaciones significativas, es decir, comparto contigo lo que estamos haciendo, aclaro los puntos que haya que aclarar, repetimos, revisamos todo lo necesario. Se trata también de observar mucho, de ver todas las distintas reacciones que va viendo, realinear e ir optimizando durante el proceso de manera iterativa. Al final se trata de ir iterando. Lanzas, iteras y vas aportando ese valor incremental en cada uno de los pasos.
Y cuando hablamos de cambio al final, pues es completamente normal tener miedo al cambio de una manera u otra. ¿De qué manera puedes rebajar ese miedo al cambio? Transmitiendo que tú formas parte de ese cambio. Tenemos claro a dónde vamos, tenemos claro por qué estamos haciendo este cambio y tenemos que transmitir la pasión por ese cambio, porque realmente te lo estás creyendo y eso al final se ve.
Entiendo que lo que estáis preparando es esa parte de sensorizar y recibir la voz del cliente en tiempo real, poder procesar toda esa información y redirigir a las personas correctas, ¿va por ahí?
Va por ahí la cosa, sí. El escuchar la voz del cliente es algo fundamental por lo que te decía al principio, cuanto más te conozca, más relevante puedo ser para ti y más relevante puede ser la conversación entre nosotros dos.
¿Qué habéis hecho para recolectar esa información de vuestro cliente?
A nuestro cliente siempre le hemos conocido bien, en el sentido de que desde la organización el cliente siempre ha estado en el centro, desde el origen, desde hace más de 70 años. Tanto desde la parte de Amplifon como la parte de GAES, que luego nos fusionamos. Esa mentalidad de darnos al cliente y el propósito hacia el cliente y tener el cliente en el centro, ha estado ya de origen. ¿Qué nos sucedía? Cuando hablamos de transformación omnicanal, estamos hablando de conectar todos los canales y de tener como palancas la información, los datos que tenemos del cliente, etc. En ocasiones teníamos mucha información, pero no la estábamos conectando, es decir, había información que realmente no utilizábamos porque no había un repositorio donde poner toda esa información. En los centros auditivos se recibía una determinada información, que obviamente era conocida por los centros auditivos, pero no por otras áreas de la compañía. Teníamos una cierta información que también estaba en canales digitales, si bien no se volcaba para un conocimiento común, entonces, ¿qué es lo que estamos haciendo ahora con esa transformación omnicanal conectar todos los distintos canales, es decir, los centros auditivos, la parte digital, la parte de telemarketing y marketing directo, todas las vías por las que nos puede llegar información por el cliente del cliente, las conectamos y creamos lo que hemos llamado esa vista 360 grados del cliente.
¿Por qué es importante esa vista 360 grados del cliente? Porque si yo me estoy refiriendo a una persona determinada, yo tendré toda tu información, es decir, sabré desde tus datos, los que tú me hayas querido dar, porque obviamente somos absolutamente compliance con toda la parte de protección de datos, y lo hacemos además para proteger bien a nuestros clientes. Por supuesto, si aparte de los datos que tú mismo me has dado, sé lo que te gusta, lo que no te gusta, cuáles son tus hobbies, si tienes un estilo de vida más activo, cuántas veces has estado en un centro auditivo, cuántas veces has hablado con nosotros, si , por ejemplo, has contactado con nosotros por teléfono, por email, es decir, que si no se me escapa esa información, por una parte es porque todo va conectado, y por otro lado, puedo recoger todo el feedback que tú me has estado dando en las distintas interacciones que hemos tenido juntos y la siguiente interacción va a ser mucho más rica. Primero porque no voy a repetir las mismas preguntas, porque habrá cosas que ya sabré. Evitar confusiones. Si tú ya has hablado con un compañero por teléfono, pues sabré que tú has tenido esa conversación por teléfono porque quisiste hacer una pregunta sobre X cosa, una cita que tenías, un horario, un centro determinado, etc, y a la vez, si sé bien las interacciones que tú has tenido conmigo en cuanto a qué producto tienes, qué servicios, de qué has hecho uso, si en un momento dado has podido tener algún problema, de qué manera se ha solucionado ese problema, o cuál era tu preocupación, de qué manera se ha solucionado, etc, la conversación contigo va a ser muchísimo más relevante y al final llegamos a una situación win-win.
Evitar la redundancia en el Customer Journey va a tener un impacto en la experiencia cliente y también en la cultura de la organización.
Esa personalización es muy importante. Como anécdota,el año pasado pusimos en marcha nuestro nuevo plan de fidelización, que era un plan optimizado respecto al plan que teníamos antes, y lo llamamos justo "GAES y tú", pues al final cuando hablamos con el cliente obviamente es GAES y Carlos, GAES y María, GAES y Ana, etc, justo para transmitir esa personalización de GAES, porque es nuestra marca aquí en nuestro territorio, y tú, específicamente tú, no el mundo entero, tú. Porque te conozco, porque sé lo que te hace falta, porque sé las las comunicaciones que hemos tenido entre nosotros, y esa transformación omnicanal es ir un paso más allá.
También nos adelantamos porque estamos previendo qué es lo que nos llega en el futuro, y al final desde Amplifon como organización somos una multinacional y somos una multinacional cotizada, es decir, la empresa es muy grande y es muy potente, si bien tenemos esa mentalidad de modelo "startupero" en cuanto a diseñar cosas nuevas dentro de la compañía, lanzar un MVP, el realizar esa innovación propia en desarrollo de patentes, nuevos protocolos o audiológicos, crear ese ecosistema. Es importante también tener esa mentalidad, dentro del mega tamaño que tenemos, porque obviamente nuestro tamaño es muy grande y eso hace que cuando tienes que mover algo es mover un trasatlántico y mover un transatlántico, no es mover una barca con la que eres mucho más ágil. Mover un transatlántico es complejo, si bien ayuda mucho tener esa mentalidad de startup entre comillas, porque generas unos ecosistemas muy potentes a nivel de ir un paso más allá en cuanto a innovación, que también te lleva a ir un paso más allá en el propio sector, obviamente.
Ahora estáis estableciendo esas conexiones para tener impacto, también haciendo que todo el mundo esté alineado.
Exacto. Y sobre todo pensando ya no sólo en el corto plazo, sino en el medio y largo plazo. Y cuando hablamos de clientes, al final a mí lo que me gustaría transmitir, porque es ese propósito de ayuda y acompañamiento, que no puede ser sólo en el corto plazo. Transmitir esa idea a medio y largo plazo es muy importante porque sí que es verdad que a nivel de compañía obviamente necesitamos dar resultados y necesitamos bajarlo de manera tangible a corto, pero tener esa visión a medio y largo plazo es lo que nos diferencia, ese acompañamiento de largo recorrido.
Estáis armando la compañía para ser capaces de adaptaros lo mejor posible a esa transformación, al futuro incierto, por lo que el proyecto no acaba aquí, sino que arranca.
Sí, el camino es infinito. Y la búsqueda de la excelencia es algo absolutamente continuo. Cuando hayamos llegado a un hito, iremos a por el hito siguiente, porque al final lo que queremos es marcar la pauta nosotros de manera proactiva y con mentalidad de crecimiento. La idea es esa; si tú tienes mentalidad de crecimiento, el recorrido es infinito, y cuanto más potente sea tu bagaje anterior, mejor.
¿De qué manera puedes rebajar ese miedo al cambio? Transmitiendo que tú formas parte de ese cambio.
¿Ese afán por la mejora continúa no genera cierta frustración?
Creo que ahí la clave es no centrarse en la perfección, porque la perfección no existe, e ir a la excelencia. Si tienes la mentalidad de excelencia sabes que hay cosas que en un momento determinado no están saliendo al 100 % como tú querías, pero estás en el camino y esa búsqueda de la excelencia no te frustra. Si buscas la perfección sí que te frustra porque como evidentemente no existe, vas a tener la sensación de no haber llegado. A la excelencia sí porque la excelencia es tener muy claro a dónde quieres llegar y dar lo mejor de ti. Cuando digo lo mejor de ti es lo mejor a nivel personal, lo mejor a nivel área, lo mejor a nivel país y lo mejor a nivel organización en cada momento. Si realmente aseguras y pones las herramientas necesarias para que cada uno pueda dar lo mejor de sí en cada momento, ahí no tienes frustración porque sabes que estás en ese círculo virtuoso dándolo todo en cada momento.
Ahí lo que tienes que asegurar es eso, que allá las herramientas y las palancas suficientes para que la gente no vaya ahogada, o para que no tenga la sensación de no estar cumpliendo objetivos, o que no tenga la sensación de que somos tan top que nunca es suficiente. Y además, a nivel de autogestión personal, y eso es un tema de cultura de empresa, es muy importante crear espacios de confianza, espacios en los que cada uno sepa que dando lo mejor de sí, también puede poner encima de la mesa todo lo que vea de manera abierta. Si en un momento dado no estamos del todo alineados con lo que vemos alrededor, poder hablarlo de manera franca, poder pivotar de manera ágil cuando en un momento dado vemos que algo no ha ido orientado tal y como queríamos y nos estamos dando cuenta. No nos empecinamos en un camino que vemos que está X grados torcido, vamos a corregir, a coger el timón y a darle entonces esos espacios de confianza que son fáciles de describir y difíciles de implementar.
Esto es clave porque al final, en mayor o menor medida, todos podemos tener la percepción de tener una espada de Damocles sobre la cabeza. También se trata de enfocar a cada uno en lo que es mejor y reforzarnos en nuestras fortalezas, no intentar compensar nuestras debilidades, que es un matiz. Es muy importante el foco en las fortalezas, no en las debilidades.
¿Habéis tenido impacto en la experiencia de cliente y de empleado simplemente arrancando este proyecto?
Sí, porque ahí hay conceptos clave que llevamos tanto tiempo trabajando y hemos transmitido tanto en los últimos meses, que ya están calando. Es decir, al final, por ósmosis hay conceptos que ya entran dentro y hay algunos que ya estaban en nuestro ADN de base. Todo esto sirve para reforzarlo y para ponerlos en primera línea y tenerlos ahí como en formato post-it XXL, para tenerlos bien visualizados permanentemente.
Y luego conceptos clave que hemos estado transmitiendo por distintas vías durante los últimos meses, en las reuniones periódicas que vamos haciendo con los equipos de territorio, en las reuniones que hacemos en toda la empresa, evidentemente en el kick off anual. Ahí ya transmitimos muchísimo el enfoque de lo que se va a conseguir con esa transformación omnicanal y estamos reforzando conceptos que en el día a día nuestros centros auditivos, por una parte, y en nuestras oficinas centrales por otra, se están poniendo en práctica, porque ese mayor conocimiento del cliente, esa conexión con él, ese acompañamiento, eso es algo que seguimos haciendo en nuestro día a día y en lo que estamos profundizando muchísimo en los últimos meses. Luego tendremos ya la última vuelta de tuerca, cuando se haga ya la implementación, porque además los sistemas nos van a facilitar mucho las cosas porque lo tendremos todo interconectado.
La estrategia y los conceptos fundamentales ya están dentro de la mente de cada uno, de la mente y del corazón diría, porque es un tema también muy de propósito personal, y al final combinamos las dos cosas. Es ver realmente cuál va a ser tu operativa diaria y a la vez cuál es tu perspectiva personal, es decir, cómo te enfrentas, cómo afrontas cada día tu relación con el cliente, tanto si estás en oficinas como si estás directamente cara a cara con el centro.
Tener una mirada Patient Centric es fundamental en el sector salud.
Así es, lo vemos en nuestros equipos, por eso es tan importante, sobre todo en organizaciones grandes en las que a veces puede haber la percepción de una cierta separación entre los equipos que están en oficinas o despachos y los equipos que están directamente en los centros, como en nuestro caso los centros auditivos, ver que las sinergias son inmensas y la unión entre nosotros tiene que ser enorme, porque el objetivo, el propósito que tenemos es muy grande y muy centrado en personas.
Y en nuestro caso, además, es tan evidente que esa conexión entre el front y el back tiene que ser total, porque además tenemos unos equipos fantásticos en los centros auditivos. Piensa además que tenemos clientes absolutamente de todas las edades, desde niños súper pequeñitos hasta personas súper mayores, que es cierto que son la mayoría, y tienen un nivel de relación con ellas, un nivel de comunicación, un nivel de entendimiento muy potente. Y eso sólo se consigue si realmente tú tienes tu propósito metido en el ADN. Eso no se puede forzar, ni puedes hacer postureo, ni puedes ponerte una careta durante tropecientas horas al día. Eso realmente o lo vives, o es o es muy complicado, y nuestro equipo realmente lo vive y eso es algo súper positivo.
Cuando te enfocas en una estrategia Customer Centric, ahí es cuando realmente cambian las conversaciones.
Claro, te cambia la perspectiva porque estás con el foco en algo que realmente te trasciende, y que además es un objetivo común y que pone en el centro algo tan gordo como las personas. Cuando hablamos de estrategia Customer Centric, de lo que estamos hablando es de poner a las personas en el centro, y eso nos sirve tanto hacia fuera para el cliente, como hacia dentro para los empleados. Claro que te cambia por completo.
Está claro que esto conlleva una transformación cultural.
Sí, optimizamos el foco, porque el foco ya lo teníamos. Lo que estamos viendo es ir un paso más allá de eso. Y sí, desde luego redunda en un beneficio enorme, tanto hacia dentro como hacia fuera. Y con esa mentalidad de cambio, mantener la curiosidad, que eso es importantísimo, el querer avanzar, el entusiasmo, gratitud también por todo lo que vas descubriendo, todo lo que tienes alrededor, las distintas áreas que ves que están trabajando en el mismo sentido. Eso te da también un sentido de optimismo, te genera inteligencia social porque tienes distintos perfiles diversos trabajando en una misma dirección, y te ayuda mucho también con la perseverancia que necesita un tipo de programa tan grande como una transformación. También necesitas perseverancia, necesitas determinación. Esa constancia en el día a día hay para procesos que al final van a ser muy complejos y necesitas mantener ese Grit permanentemente para mantener ese nivel alto.