E048 - La innovación de las hormigas, con Luis Martín Cabiedes

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Luis Martín Cabiedes, uno de los principales inversores de España en compañías de internet, nos comparte sus claves a la hora de invertir en una empresa de éxito.

Luis es una persona enamorada de la vela, filósofo, profesor en IESE y barcelonés de adopción, entiende su profesión como una forma de generar crecimiento e impacto. Lleva más de 25 años invirtiendo con éxito en proyectos de gran renombre. Actualmente, cuenta entre sus compañías participadas favoritas, empresas tan atractivas y prometedoras como Cocunat,  Deporvillage o Indexa Capital. 

Cuéntame algo que no sepa, y dime algo que sabes tú que no saben los demás.

¡Anda! ¡Esta es la prueba que les hago yo a los emprendedores! Pues la verdad es que hay muy pocas cosas que te pueda decir, porque la mayoría de las cosas que sé me las han ido contando los emprendedores. Quizá lo que no sabe mucha gente es que los inversores, además de inversores, son personas y tienen otras vidas antes de esto. Por ejemplo, ¡vengo fascinado por el fin de semana que me ha dado Barcelona en el mar! Hay que poner las cosas en perspectiva, porque la gente piensa que los inversores no somos personas como ellos, o que nosotros somos especiales; y para mí esto es importante, pero desde luego no es lo más importante en mi vida. Entonces, quizá lo que no sepas, o puede que la gente no sepa, es que hay una persona detrás del inversor.

¿Qué diferencia a una startup de un negocio común?

Bueno, vamos a ver, yo creo que esto se ha llevado demasiado lejos. Mira, para mí, una startup no es nada más que una empresa que nace y un emprendedor es un empresario con la “L”. 

Se solía decir que una startup es una empresa que nace con vocación de alto crecimiento, cuando hay empresas, y es estupendo, que nacen con vocación más de mantenimiento y de un crecimiento sostenible.

Se ha asumido que la startup es una empresa que nace con vocación de alto crecimiento y por lo tanto, con un perfil de riesgo mayor. ¡Pero nos hemos pasado cinco pueblos, y parece que la startup ahora ya no es una empresa! 

Y una startup es una empresa, y como toda empresa tiene que vivir de sus clientes, cuando ahora, parece que lo que muchas startups hacen es vivir de sus inversores. En esto hemos perdido un poquito el rumbo o el norte. 

No es tan distinto: 

Una startup es una empresa que, como toda empresa, tiene la vocación de vivir de sus clientes, de sacar el dinero de sus clientes, no de sus inversores. Su objetivo no es tener la ronda más grande, sino tener el mayor número de clientes satisfechos posibles.

Y una empresa, siendo startup o no, vive de sus clientes y debe vivir de sus clientes.

¿Qué es lo que te hace a ti decidirte por un emprendedor? ¿Cuánto peso tiene la idea? ¿Cuánto peso tiene la persona?

Bueno, vamos a ver. La verdad es que esto ha cambiado bastante, porque llevo ya veinticinco años en esto, como sabes. En los primeros años yo me dediqué a invertir en startups de internet, de las que son como en las películas, de chicos con capucha... ¡Ha cambiado mucho!

Ha habido unos años en los que lo importante era la idea, porque no había tanta gente haciéndolo. Entonces, hacer una empresa que se llamase toldos.com, era suficientemente buena idea como para que funcionase. Pero las ideas ya están ahí, y no es lo diferencial. Hoy, por ejemplo, leía un artículo de un negocio concreto, de comparación de hipotecas, y mencionaba a siete u ocho...

O sea que la idea ya es compartida, y ahora es mucho más importante quién es la persona que las va a aterrizar; o más que la persona, el equipo que las va a aterrizar. 

Luego va ganando muchísima importancia este último factor, que es la estrategia competitiva. Hemos vivido años en los que los emprendedores no competían tanto, no sólo no competían entre ellos, sino que no competían tampoco con las grandes empresas, porque no había nadie haciendo toldos.com, por seguir el ejemplo de antes, o vendiendo todos online.

Ahora cualquier persona que tenga fábrica de toldos vende online, y hay seis o siete emprendedores por lo menos haciéndolo. Entonces, con esto va migrando un poco. 

Primero fue la idea lo importante, luego fue el equipo, y ahora yo creo que lo más importante es la ventaja competitiva. Que muchas veces es el equipo, claro. 

Nosotros decimos que las ideas no valen nada, que la única manera de que una idea valga algo es ejecutarla.

¿Cuánto peso tiene en la decisión la emoción y cuánto la razón?. ¿Qué es lo que te emociona?

Pues mira, después de tanto tiempo, y como además doy clases, he tenido que objetivarlo para poderlo poner en la pizarra. ¡Es impresionante lo que se aprende intentando explicar! De hecho, ya sabes lo que dicen: "hasta que no consigues explicar algo, es que no lo entiendes del todo". Entonces, he intentado objetivar bastante como funciona este proceso, y quizá un primer mensaje es que la primera cosa que hay que hacer es filtrar muchísimo.

A lo mejor me llegan unas mil ideas al año, de las cuales, setecientas cincuenta u ochocientas no les puedo dedicar ni un segundo. ¿Por qué? Porque no están en mi ámbito de inversión ni en el ámbito que yo entiendo. 

Lo primero que hay que hacer, aunque es un poco, digamos, cruel, es descartar el 75% de las ideas que te vienen. Porque simplemente no son lo mío. Entonces, lo que hay que tener muy claro es: qué es lo tuyo.

Todo inversor tiene que tener muy claro lo suyo y dejar fuera setecientos cincuenta. Luego, las otras doscientas cincuenta hay que mirarlas todas y analizarlas, incluso las que te parezcan más extrañas. Primero, porque nunca sabes por dónde va a saltar la liebre y segundo, porque de todas se aprende. 

Hay veces que los emprendedores, después de hablar con ellos, me dicen: "¡Oye, gracias!",  y yo les digo: "Está muy bien, esto es cortesía (cuando te bajas del taxi, también le das las gracias, ¿no?),  ¡pero no te olvides que yo como de esto!".

O sea que no es tan difícil. 

Si un proyecto me encaja, lo más probable es que le dedique atención y que quiera hablar con él, porque como te digo, primero, nunca sabes dónde va a saltar y, segundo, de todo se aprende. Ahí aplico un proceso de decisión que yo entiendo que es totalmente racional, o que debe ser totalmente racional, que son los criterios del profesor Rob Johnson. 

Rob Johnson es un profesor inglés, que da clases en una de las escuelas buenas de negocios que tenemos ahí arriba, en Pedralbes; este profesor ha desarrollado este modelo de los seis criterios, que no son nada único, pero que a mí me ayudan mucho, sobre todo porque te ayudan a enfocarte en las cosas importantes: mercado, ventaja competitiva, equipo, timing, escalabilidad y salida o exit. 

Estos son los seis criterios por los cuales, básicamente, evalúo una idea cuando se me presenta; cuando se me presenta y cuando todavía no es realidad. Con eso dices: "bueno, esta oportunidad vale la pena mirársela, no vale la pena mirársela, cuánto tiempo le dedico...".

Y luego empieza la carrera y el señor Mercado se pone a hablar. Y a partir de ahí lo que importa es ver cuáles han sido las respuestas del mercado. 

No tanto si ha vendido mucho o no ha vendido mucho, sino cosas más importantes, como el nivel de satisfacción, el nivel de repetición, aquello que llaman de una manera tan bonita product market fit.

Aunque vayan a ser cifras muy pequeñitas, pero consigue entusiastas, consigue gente que repite. Esas son las cosas que más me importan.

Es un proceso, como ves, bastante racional. Primero dejar muchas fuera, luego tienes un proceso de evaluación de la idea básicamente intelectual, y luego simplemente lo que tienes que hacer es, cuando el mercado empieza a hablar, entender muy bien qué es lo que te dice. Y en toda startup van a ser muy pequeñitas las cifras, pero muchas veces ves... que allí hay vida.

¿Qué emoción cabe en todo este proceso? Pues cabe una parte muy importante, pero es quizá un poco técnica. Y es que la cabeza humana tampoco es unidimensional. 

Aparte de las matemáticas y de los criterios puramente racionales, tenemos los emocionales y en cosas como, por ejemplo, en el nivel de confianza que te genera la persona, yo me fío de la emoción. 

O sea que después de tanto análisis, tan racional y de mirárselo tanto, si al final no me veo invirtiendo en esa persona, no lo invierto.

Pero las claves son muy al final, y dejarlo ahí. Porque si no sería un juicio injusto a la idea y al emprendedor. A mí me encanta la analogía de la Ópera de Viena. En la Ópera de Viena, cuando testan a los músicos lo hacen detrás de una cortina. Tú tienes que ver cómo suena ese trombón, y si resulta que llega una chinita, que casi no puede con el trombón, igual dices "¡pues no va a tocar bien!". Cállate: pon una cortina y mira a ver como suena.

Muchas veces la emoción es contraproducente porque te lleva a utilizar estereotipos y al final solo invertiríamos en consultores, que son magos de la presentación (y que algunos hemos invertido, y que son muy buenos). 

Deja que mande la música y no te fíes de los que gestionan muy bien tus propias emociones, porque hay muchos emprendedores que no lo hacen bien, y que sin embargo son estupendos emprendedores, aunque no crean una primera impresión buena.

Ya que eres filósofo: ¿qué importancia le das tú al propósito? ¿Aparece en algún momento en la toma de decisión?

Bueno, aparece de una manera muy distinta. El emprendedor se va a pasar toda la vida, muchísimas horas con esos clientes y con ese producto y con ese equipo. 

El emprendedor tiene que estar enamorado de su idea, tiene que tener un propósito muy claro. Si no, no se podría justificar las horas que va a dedicar. Y si no te gusta este tipo de cliente y no te gusta este producto, se va a convertir en una tortura. 

Hay que reconocer que el inversor pasa por ahí una vez cada mes, ¡como mucho!, a veces cada varios meses. Yo no tengo el mismo grado de implicación, digamos, yo no me juego tanto, no tengo Skin in the game, no me juego el pellejo en el proyecto, con el producto. 

Entonces, no me tiene tanto que emocionar, ni me tiene tanto que gustar. Para mí, de hecho, el producto, como has visto, es un tema que no salía en los seis criterios anteriores.

Con esto, es muy importante el mensaje de que el emprendedor tiene que estar absolutamente emocionado con su proyecto o, primero, no lo va a hacer bien y, segundo, no le va a valer la pena el enorme esfuerzo que eso va a suponer. 

El inversor lo puede mirar con un poquito más de distancia. Eso no quiere decir que yo no haya rechazado proyectos porque no me gustan. Y no digo ya por motivos legales o por motivos éticos, simplemente es que no me gustan. 

Te voy a poner un ejemplo, vi un proyecto que era una granja de ratitas para laboratorio y, no voy a decir que a mi me parezca mal (para laboratorios, no para laboratorio cosmético, para laboratorios médicos. A mi me parece mal maltratar a los animales para cambiar algún tipo de maquillaje, pero probablemente para tratar cosas como el Corona, a lo mejor hay que hacerlo), y por lo tanto, no es una decisión ética que a mí me pareciese mal.

Pero yo me veía, yendo por allí una vez al mes, y pasando por jaulas de ratitas que sabía que las iba a acabar matando, y digo: "yo aquí no me veo, ¡qué quieres que te diga!". E insisto, no es una evaluación, ni siquiera ética, sino que tienes que sentirte cómodo y tienes que sentirte a gusto.

Pero yo no me voy a robar tampoco el éxito del propósito. Creo que cualquier emprendedor tiene un enorme mérito solo por crear empleo y por crear riqueza, y ya suficiente propósito es esto; pero no me lo quiero apropiar yo, eso es de él. 

Por eso quiero marcar un poquito de distancia para lo bueno y para lo malo. Esa es su recompensa, ese es su precio y es muy del emprendedor. El inversor ni se juega tanto, ni por lo tanto, debe recibir medallas por eso.

Ahora, luego, obviamente, somos personas y hay cosas que no me gustan, aunque no me parezcan mal. Por ejemplo, otros negocios que se han puesto muy de moda, relacionados con el juego. Es que no me gusta el juego, no quiero invertir en juego. Y insisto, no es ningún posicionamiento ético. En otras cosas, sí, pero yo soy muy de andar por casa en estas cosas. Está lo legal, luego está lo ético, y luego está lo que te gusta o lo que no te gusta.

¿El exit es lo mismo que el "éxito"? ¿Hasta qué punto las startups le están haciendo el I+D gratis a las grandes corporaciones? ¿Hasta qué punto el sistema está diseñado como pipeline de innovación para los peces gordos?

Bueno, es una buenísima pregunta y podríamos estar hablando de ella durante horas. Déjame descomponerla en dos. La primera es exit = éxito. Tienes razón que se suele equiparar, y esto lo determina quien marca la agenda. 

Cuando tú eres una startup y acudes a inversores , has perdido el control de tu empresa. A partir de ahora la agenda que manda es la del inversor y el inversor entra para salir.

Por eso es mi sexto criterio: la salida. 

Entonces, ¿por qué se ha equiparado el exit con el éxito? Porque se ha equiparado el objetivo del emprendedor con levantar dinero, en vez de levantar a sus clientes. 

Si tú tienes una empresa que levanta dinero a tus clientes, no tienes que venderla, porque tú no necesitas inversores. En el momento que tu has acudido a un inversor, has vendido tu alma al diablo y a partir de ahora solo trabajas para vender la compañía.

Las dos cosas están muy relacionadas. El exit es el éxito, porque a partir de ahora tu agenda de emprendedor la vamos a marcar los inversores, y me pongo con ellos. Es un juego en el cual muchos emprendedores no deberían entrar. 

En IESE doy Entrepreneurial Finance y una de las sesiones que más me gusta es sobre bootstrapping. Yo tengo la maldición aquella de Groucho Marx de: “me encantan los clubs en los que no me dejan entrar”. O sea, me encantan los emprendedores que no necesitan inversores, ¡me encantan!

Son emprendedores que admiro muchísimo y que tienen además, muchísimo éxito económico, está documentado que tienen incluso más éxito económico de media, y luego muchísimo éxito personal. 

Al final es una decisión enormemente personal. ¿Tú que quieres tener? ¿El cien por cien de una empresa de diez? -que supongamos que vale diez, que es un pedazo de éxito-, ¿o el diez por ciento de una empresa de cien? Y no es una cosa mejor que la otra.

Lo que tienes que saber es qué partido estás jugando, ¿qué es mejor el baloncesto o el fútbol? No hay uno mejor que otro, pero tienes que saber qué partido estás jugando. Y si estás jugando al fútbol se le pega con el pie. 

Si tú vas a inversores, a partir de ahora la agenda la marcan ellos y vas a vender tu empresa. Esa es la primera parte de la pregunta y está todo relacionadísimo, porque ahora, realmente, la agenda la marca, el inversor. Porque es de donde sale el dinero, aquí el dinero manda. 

Si el dinero sale de los clientes, les das su producto. Si el dinero sale de los inversores, les tienes que dar sus éxitos, que son sus exit, para retornar el dinero.

Otro tema es la relación con las grandes corporates, yo ahí tengo una visión, quizá, distinta, o más allá: ¡al revés!, ojalá fuese más esto.

Hablo con amigos que están en grandes empresas, como Telefónica: "Oye, es que aquí no sale innovación". ¿Y cuántos ingenieros tienes?: "Pues tenemos cuarenta mil ingenieros". ¡Pues eso es una mierda!, si hay cuatrocientos millones de ingenieros nada más que en China, me parece... 

Al final, es un problema estadístico. Lo más normal, por muy grande que creas que es tu empresa, es que estadísticamente la innovación caiga fuera de tu empresa.

Entonces, al revés. Yo creo que es buenísimo que las grandes empresas abran los ojos y sean conscientes de que no pueden acceder a la innovación, y que hay que dejar que sean otros los que desarrollen la innovación. Hay industrias donde han aprendido esto, por ejemplo en farmacia. Las grandes empresas farmacéuticas compran startups, y compran como actividad diaria.

Esta es una de las cosas que creo que es esencial para desarrollar un tejido emprendedor, que las empresas grandes se den cuenta de que la innovación se compra y se vende, y que, por lo tanto, es mucho mejor que dejen que haya infinitos exploradores por ahí. 

A mi hay una imagen que me encanta: cuando en un hormiguero necesitan saber dónde va a haber el próximo hormiguero, salen cientos de miles de hormigas a buscar granitos por ahí, y alguna lo encuentra. Y cuando lo encuentra, se trata de poner el mecanismo de feedback para que el granito vuelva al hormiguero, o para que creen otro hormiguero. 

Me parece una imagen preciosa, miles de pequeñitos agentes buscando la innovación y  al que la encuentre, gran premio; el que está en una empresa grande, lo que tiene que estar es con los ojos muy bien puestos a quien está desarrollando qué. Y esto no va de tener una incubadora, va de hablar con empresas que ya lo han hecho.

No pensar, "mira voy a hacer la innovación yo, y como necesito a emprendedores, voy a poner aquí a cuatro emprendedores". No va de eso, al revés, va de ver los que ya lo están consiguiendo.

Muchas gracias por dibujárnoslo con tanta lucidez.

Pues nada... ¡a navegar!. Muchas gracias a vosotros.