E034 - Experiencia de cliente en Schneider Electric, con Marta Bazaco
Realworld forma parte de Redcast, la red de podcasts del mundo digital.
Suscríbete en: Spotify | Apple Podcasts | Google Podcasts
¿Cómo logra una empresa centenaria de 130.000 trabajadores en más de 100 países, mantenerse al frente de la innovación en sectores tan complejos como los que opera Schneider Electric? ¿Qué importancia tiene en todo esto la Experiencia de Cliente?
Marta Bazaco es Global Program Manager de Customer Experience de Schneider Electric a nivel mundial (que se dice pronto).
¿De dónde vienes y cómo has llegado a donde estás?
Soy Ingeniero Industrial por la Escuela de Valladolid, hace ya casi 30 años. Siempre he tenido motivación por aprender, por transferir temas de unos sitios a otros. Mi primera experiencia fue en Ecuador, como cooperante con el ministro de Asuntos Exteriores en proyectos de infraestructuras en Sudamérica. Fue una experiencia magnífica. La entrada en Schneider Electric fue porque querían a alguien que fuera a Francia, primero a formarse y luego a desarrollar una carrera al nivel de la compañía en España. Ese primer año estuve en el área industrial.
He sido directora de fábrica de equipos de media tensión, enfocada a la gestión pero bastante multidisciplinar. Estuve en el área comercial, llevando el departamento de ingenierías en España y un departamento de soluciones, en gestión de grandes proyectos y como Directora de Calidad a nivel ibérico. Luego di otro paso internacional y estuve en Francia tres años, llevando una de las fábricas de equipos a nivel global.
Aunque tantos cambios pueden crear incertidumbre, me parece que siempre es positivo. Schneider Electric es una empresa multinacional líder en soluciones de energía y automatización que trabaja en más de 100 países con más de 130.000 empleados a nivel mundial en diferentes áreas, desde desarrollo de nuevas ofertas hasta fabricación, logística o marketing. ¡Os podéis imaginar para desplegar la oferta que tenemos!
Muchas veces cuando se habla de la complejidad de estas grandes empresas es que la propia oferta es muy compleja. Ya no son solo los diferentes tipos de clientes y mercados. Nosotros estamos en el mercado de edificios, de data centers o de grandes centros de procesos de datos, industria, infraestructuras... Ya el mercado al que accedemos y la forma en la que trabajamos ese mercado es muy compleja, muy variada, porque cubrimos muchas de las necesidades que acaban teniendo los clientes sólo con nuestro portfolio.
¿Cómo puede tener una propuesta de valor tan innovadora una empresa bicentenaria como Schneider Electric?
Lo que ha pasado es que Schneider Electric ha nacido y ha crecido sobre todo con adquisiciones. El origen, dos hermanos en Francia, era muy tradicional y podemos pensar en un tipo de producción, de venta, de comercialización muy tradicional.
Si de algo creo que podemos estar orgullosos es de toda esa transformación, adquiriendo nuevas empresas, integrando ofertas, portfolios, nuevas formas de acceder al mercado y ahora, con la digitalización. Podemos suministrar a nuestros clientes soluciones globales, no solo productos que se puedan vender a través de un distribuidor, sino un sistema global con un software capaz de controlar, incluso a distancia, desde cualquier lugar del mundo.
Hemos ido evolucionando conforme esa tecnología iba avanzando. A nivel de R&D, de inversión en desarrollo, estamos en un 5% de la facturación, de una facturación de más de 26.000 millones. Hay una inversión fuerte y un querer innovar. Esa cultura de querer evolucionar, innovar e ir mejorando es la que les podemos ofrecer a nuestros clientes.
¿Qué importancia tiene la gestión de la experiencia de cliente en Schneider Electric?
El valor de los trabajadores es fundamental. Quiénes lo hacemos todo al final somos las personas, los empleados. Otro de los valores es que el cliente es lo primero. Resolver el problema de un cliente tiene que ser la prioridad. La seguridad de los trabajadores, la seguridad de los clientes y la seguridad de la información y de las instalaciones. Responder a las expectativas del cliente, mejorar su experiencia día a día en un mercado competitivo es la razón final de nuestro trabajo.
Si gestionar una buena experiencia en nuestros clientes repercute en negocio, ¿por qué no todo el mundo se ha subido al carro?
En todas las organizaciones hay un tema de corto plazo, de cumplir objetivos de ventas sin pensar que cualquier mejora en la experiencia del cliente va a darnos un retorno en futuros pedidos, futuras facturaciones.
Al mismo tiempo, muchos trabajadores en fábrica tienen al cliente en la mente. Por ejemplo, cuando estaba en nuestra fábrica de Puente La Reina la persona que llevaba el almacén en logística no se iba a casa hasta que estaban todos los pedidos. Esa visión de la importancia que tiene el trabajo que hago para que llegue el material a tiempo lo tengo como un referente. Deberíamos estar todos los días viendo qué valor podemos aportar. Eso es también cultural, como ser capaces de, en cualquier función, en cualquier rol, ver qué impacto tiene nuestro trabajo diario en esa experiencia del cliente y en el futuro del negocio.
¿Cuáles son los proyectos que estáis liderando a nivel Experiencia de Cliente?
Normalmente tenemos programas a 3-5 años, a nivel global, con una visión de dónde queremos llegar y qué queremos hacer en todos los departamentos. Dentro de la transformación de experiencia cliente, hace dos años que llevo el despliegue del Customer Journey Mapping, a nivel mundial.
Ahora mismo tenemos unas 150 personas a nivel global haciendo proyectos de mejora de experiencia de cliente y liderando a equipos multidisciplinares. El objetivo es identificar las prioridades para identificar en cada etapa, cuáles son las principales necesidades. No se trata de hacer “todo para todos”, sino de priorizar para ser más eficaces, para dar resultados donde se necesitan.
Customer Journey Mapping es ponerse en la piel del cliente; sabes qué dificultades va a tener la persona a nivel local e intentas trabajarlas para facilitar el proceso.
¿Compartís insights de un país a otro?
Totalmente. Una de mis principales funciones es compartir las mejores prácticas.
La ventaja de las grandes empresas es que nos podemos permitir estar sentados con gente de Asia, Europa y África (Middle East) compartiendo proyectos reales, con resultados reales y con prácticas reproducibles en otras áreas.
También permitimos la adaptación local, las cosas no vienen de París, de Hong Kong o de Boston, y se hace así de esta manera, sino que hay colaboración, aceptación de las casuísticas locales y culturales. Los países acaban teniendo flexibilidad para aplicar lo que decimos a nivel corporativo.
Customer Journey Mapping es ponerse en la piel del cliente; sabes qué dificultades va a tener la persona a nivel local e intentas trabajarlas para facilitar el proceso.
¿En qué consiste vuestra metodología? ¿Cómo mapeáis journeys?
Hemos identificado 16 tipos de clientes a nivel global y a todos les hemos puesto nombre: los cuadristas, grandes instaladores, distribuidores, electricistas o usuarios finales de los diferentes mercados en los que trabajamos. Tienen nombre inglés y a nivel local se ha traducido, en muchos casos.
Los journeys son específicos para cada tipo de cliente, según la información que tenemos de los clientes -satisfacción, encuestas observacionales, encuestas transaccionales-, y las prioridades de negocio en los diferentes países. No tenemos más de 2 al año porque son proyectos que conllevan muchos recursos, mucha gente dedicada.
Lo primero es la visión interna de lo que puede ser ese Journey Mapping. Luego entrevistamos a los clientes identificados, revisamos el journey con lo que nos ha dicho el cliente y priorizamos los planes de acción.
La razón fundamental por la que hacemos Customer Journey Mapping es para identificar qué puntos priorizar, siempre desde el punto de vista del cliente.
¿Cuánto peso tiene lo cualitativo frente a lo cuantitativo en el Customer Journey Mapping?
Uno de los comentarios típicos es "¿por qué vamos a ir a preguntar al cliente si ya lo sabemos todo?". Pues, vamos a ver si de verdad lo sabemos todo, ¡vamos a comprobarlo!
Diría que cada vez más. Más que un número, es leer los comentarios de los clientes. Hemos cambiado mucho desde los datos en Excel, tenemos herramientas más sofisticadas, como Medallia, en las que recopilamos las encuestas de clientes y analizamos cuantitativamente para identificar tendencias.
Cuando comparamos un mismo tipo de cliente en diferentes países los resultados son siempre culturales. Incluso en España, entre el norte y el sur, hay diferencias culturales. Por eso evitamos comparar unos países con otros. Queremos comparar un tipo de cliente en un mismo país con la idiosincrasia particular, comparar diferentes tipos de cliente y detectar prioridades, pero no comparar países.
A la hora de decidir a qué personas elegir hacemos un análisis cuantitativo, de tendencias. Y dentro del Customer Journey Mapping recopilamos toda la información ya disponible.
Uno de los comentarios típicos es: "¿por qué vamos a ir a preguntar al cliente si ya lo sabemos todo?". Pues vamos a ver si de verdad lo sabemos todo, ¡vamos a comprobarlo!
Hemos estandarizado un journey que puede ser adaptable a los diferentes tipos de cliente, que nos ayuda a comunicar, a centrarnos en lo que queremos y a identificar las diferentes interacciones. Luego con un tipo de cliente específico, ya vamos al detalle.
Sentamos a todas las funciones: ventas, marketing, logística, soporte de cliente, asistencia técnica, logística, e intentamos mapear con la información que tenemos todas las acciones del cliente, los objetivos y el esfuerzo.
El Customer Journey Mapping nos ayuda a priorizar y, sobre todo, a escuchar al cliente.
A veces parece que con el Customer Journey Mapping lo único que se busca son los problemas. Y no, estamos buscando qué acciones realiza el cliente en cada etapa, cómo son esas interacciones, su emoción, su sentimiento, qué cosas no ha expresado, qué necesidades tiene en cada punto. Intentamos hacer un barrido de todos los ítems del journey, desde que empieza a conocer nuestra oferta hasta el fin de vida de una instalación.
En la segunda etapa seleccionamos, junto con ventas, quienes son los clientes dentro del scope del proyecto interesantes para recopilar más información y, a partir de ahí, hacemos entrevistas y analizamos la información; un proceso muy laborioso.
Identificamos las cuentas con ventas para saber qué está pasando en la relación con el cliente, hacemos reuniones preparatorias y ellos nos abren la puerta; tenemos gente de marketing apoyando, gente de calidad, satisfacción de cliente. Es un trabajo en equipo. Visitar clientes es una experiencia fantástica: preguntar, recibir, escuchar al cliente.
El Customer Journey Mapping nos ayuda a priorizar y, sobre todo, a escuchar al cliente.
Intentamos que el grupo que hacemos para el workshop previo a hablar con los clientes sea con quien está más cerca de ellos. Tenemos mucha información que a lo mejor la persona, en ese momento, no reconoce, pero poniéndolo junto y entendiendo la casuística, es super valioso.
¿Cómo habéis elegido a esos buyer persona?
Nosotros ya teníamos una clasificación de clientela, sobre todo en cuanto al tipo de acceso al mercado o al tipo de relación que tenemos con ellos.
Tenemos los partners, a través de los que accedemos a un mercado de usuarios finales y los usuarios finales. Sobre los mercados, hablamos de datacenters, de minería, de industria pesada, instalaciones en muchos tipos de industria y en muchos sectores. Se han priorizado los de mayor volumen o en los que ya había equipos trabajando.
¿Cómo dais visibilidad a ese journey?
La primera etapa es definir los tipos de clientes y personalizarlos (todo el mundo quiere una experiencia personalizada). Luego, a través de un programa de comunicación global, todas las entidades conocen a esas personas y según en qué área trabajen, pueden focalizarse.
Hay formaciones, tenemos incluso “el día del cliente”, con actividades a nivel global, tanto en remoto como presenciales, en los damos visibilidad y se comparte todo el trabajo.
Ahora el reto es incorporar los journeys al día a día de cada persona. Utilizar el Journey Mapping para mejorar las interacciones, trasladarlo a las operaciones, integrarlo en los procesos.
¿Qué medís? ¿Qué métricas os guían?
La básica es el NPS, pero llevamos más de 15 años con eso; con encuestas que empezaron siendo anuales, luego trimestrales, encuestas relacionales. Métricas que siguen siendo útiles y necesarias.
Por supuesto, a nivel de experiencia de cliente, cada interacción tiene sus métricas. De todos los touchpoints identificamos seis momentos de la verdad en los que hacemos encuestas transaccionales. Esas encuestas nos dan la temperatura en directo. El directo es el que nos puede dar más información sobre qué falta, qué no funciona o sí funciona.
El tema de las interacciones es importante porque cuando estamos hablando de un touchpoint y de un momento de la verdad, hay alguien encargado de ese touchpoint. Con las herramientas que tenemos podemos dar visibilidad a los diferentes niveles de organización de la compañía. Según el rol, te aparece la información. Intentamos que se adapte al perímetro, a la función, con lo cual cada uno va a tener a mano lo que los clientes están pensando.
¿Cuánto hay de Lean en Schneider Electric?
A nivel de Global Supply Chain, la cadena de fábricas, logística y demás, tenemos unos sistemas de evaluación y de mejora, ligados con el tema de Smart Factories.
Por ejemplo, estamos haciendo llegar a los empleados de las fábricas la información real de lo que está pasando con las reclamaciones, de clientes a su nivel, en su perímetro. En manufacturing, logística el nivel que tenemos es bastante alto.
Usamos la metodología Agile y Design Thinking en la creación de la oferta y de los diferentes proyectos y servicios.
Lean en la parte office, administrativa o de oficina, o ligada a proyectos puntuales, no tan integrada como puede estar en otros procesos. Aunque ahora, con la digitalización, se están revisando los procesos, las tareas sin valor añadido.
¿Qué has hecho mal?
¿Empiezo con la lista? (risas)
Siempre tienes la sensación de que, en muchos momentos, no has hecho todo lo que te hubiera gustado hacer.
Me digo que hay que comunicar más, influir más, escalar más. La comunicación me parece clave. Creo que eso lo he aprendido demasiado tarde. En las escuelas de ingenieros (espero que eso haya cambiado), antiguamente no nos enseñaron eso, jamás nos enseñaron ya no sólo a gestionar equipos, que es fundamental, sino a comunicar. Esa parte empecé a aprenderla estando en marketing, un par de años llevando redes sociales.
Ahí te das cuenta de la importancia de la comunicación, ¿cómo vendemos? Para mostrar el retorno de la inversión, el impacto, ¡la comunicación es fundamental!
Pasa por poner encima de la mesa datos cuantitativos, pero también cualitativos. Hace poco vi a un cliente que habíamos entrevistado para uno de los proyectos de Customer Journey Mapping y en la siguiente encuesta de satisfacción dijo que qué bien que después de ese proyecto, de esas entrevistas, había notado cambios.
Eso es potente y podemos venderlo. La historia es ser capaces de identificar esa información y ponerla a disposición. Puede que el tema de venderse también sea cultural. En un entorno internacional te das cuenta que las diferentes culturas tienen diferente enfoque en ese aspecto. Me hubiera gustado haberlo tenido antes y ahora lo intento, aunque no siempre lo consigo.
Me ha gustado mucho que hayas hablado de la influencia. Aprovecho para recomendar a los oyentes el episodio 23, con Javier Alonso, en el que hablamos de influencia y persuasión y de lo importante que es saber comunicar para explicar de forma directa los objetivos.
De cara al futuro ¿cuáles son vuestros retos?
El reto de futuro es dejar de hacer encuestas
Con la digitalización, son apasionantes las posibilidades que la tecnología nos brinda. Estamos trabajando en Text Analytics, análisis de comentarios, vengan de donde vengan.
Uno de los proyectos de los que estoy más ilusionada este año es el de las entrevistas de clientes para el Customer Journey Mapping. Podemos transcribirlas, hacer análisis de texto, ponerlas a disposición con la información analizada; para mí es el gran reto a corto plazo.
Que toda la organización esté más enfocada en cómo impacta en la experiencia de cliente su trabajo, conectar el mapping con nuestros procesos, es también otro reto para los próximos meses o años.
Luego diría que el reto de futuro es dejar de hacer encuestas. Ser capaces de tener la información de una manera espontánea. Muchas veces en el B2C parece que es más fácil conseguir información a través de las redes sociales, foros… Con nuestro tipo de clientes todavía no hay un volumen de información suficiente.
El gran reto es tener toda esa información de una manera más espontánea, más real, menos "filtrada" hasta por los propios filtros de la persona cuando contesta una encuesta.
Una información que nos ayudará a analizar y detectar cuáles son las prioridades para ponernos a trabajar y mejorar esa experiencia.
Human Centric, la cultura de la innovación
Toda estrategia que contempla la experiencia, ya sea de paciente, usuario, empleado o cliente, es una estrategia centrada en las personas.
¿Sabes cómo diseñar una estrategia Human Centric?
En esta hoja de ruta hemos recopilado los recursos y herramientas que te ayudarán a comprender y diseñar una estrategia centrada en las personas.