E017 – Net Promoter Score (NPS), la métrica de la Experiencia de Cliente

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El Net Promoter Score (NPS) es el indicador más utilizado como métrica de la Experiencia de Cliente en todo el mundo. Consiste en medir el resultado de una sencilla encuesta a nuestra base de clientes con la siguiente pregunta: ¿con qué probabilidad recomendarías esta empresa a un amigo o familiar? A continuación, hablamos de NPS y de la importancia de medir la lealtad de los clientes hacia una determinada marca con Javier Gallardo, Director de Customer Experience en Sage.

Para empezar, me gustaría saber cómo has llegado hasta aquí.

Muchas gracias por la entrevista. Mi puesto actual es director de Customer Experience, pero llevo en Sage alrededor de 20 años y he pasado por la mayoría de los puestos que existen ahora y que existían en la antigüedad, es decir, he pasado por muchos puestos. ¿A qué me dedico? Es muy difícil explicarlo, lo paso realmente mal, es un puesto realmente nuevo. Supongo que como la mayoría de los puestos que tienen que ver con el marketing, con el diseño, de los puestos que tienen que ver o que saldrán en el futuro. Pero básicamente yo me dedico a ser el defensor del cliente dentro de mi organización, recoger su voz, intentar influir en el diseño de las interacciones que tiene con nosotros. Es decir, ser el garante de que lo que hacemos realmente es lo que desea y necesita el cliente, en este caso de Sage.

¿Cómo ha llegado a este puesto? ¿Por dónde has pasado? ¿Cuál es tu experiencia vital y profesional fuera y dentro de Sage? 

Supongo que he llegado por casualidad, que esta casualidad mueve a las personas. Nosotros empezamos y fuimos pioneros en trabajar en el tema de Customer Experience. Empezamos hace muchos años y empezamos por accidente. Contratamos los servicios de un gurú de USIL, pero lo contratamos para hacer un estudio de satisfacción. Aplicó sus técnicas, que en aquel momento para nosotros rozaban la brujería, es decir, empezó a diseñar un Customer Journey, medir las diferentes o la importancia y la percepción del cliente dentro de ese Customer Journey y llegó el momento.

El día 10 fue cuando nos lo presentó en el comité de dirección. Imaginad 21 puntos de contacto, tres zonas a partir de las cuales evalúan la percepción la experiencia percibida, la zona nunca más en rojo, zona funcional y zona wow. Fue el que inventó el término wow. Nosotros creíamos que tenía una enfermedad porque cada tres palabras era wow, wow, wow. En aquel momento no estábamos familiarizados. Yo pensaba: “Esto deber ser algo”.

¿Y de esto cuántos años hace?

Eso fue en 2008, 2007, perdón, 11 años. 21 puntos de contacto. Nosotros estamos acostumbrados a encuestas digamos funcionales, las cuales medían cómo la aplicación mide o es capaz de importar los datos correctamente, hace los asientos bien, muy bien. Sacamos un 9,5, 9,75, 9… es decir, no bajábamos del 9 dentro de esa escala.

Vino este señor, que por otro lado, era como la llegada del último astronauta dentro de Sage. Y de los 21 puntos de contacto, he dicho antes la escala, todos o casi todos estábamos en nunca más. Por aquel momento, yo me acuerdo Carlos, y esto es verídico, fue cuando lo del Prestige.  Decía “nunca máis”, “nunca máis”. Yo me acordaba de los hilillos de plastilina, lo pasamos realmente mal. Me acuerdo de la imagen del consejero delegado en ese momento.  

Y ahí es cuando buscas las 3 excusas que toda empresa busca cuando un consultor que ha contratado no le dice lo que quiere oír. La primera es que no conoce el sector. Esa es la primera excusa. La segunda excusa que te podrías plantear es: “la muestra no es suficiente”. Los datos están sesgados, es muy cualitativo. La tercera, en aquel momento lo que pensábamos argüir en contra de ese “nunca máis” que nos pintó: “quizá nosotros nos estamos equivocando” y resulta ser qué era esa última.

Nosotros nos estábamos equivocando porque medíamos aquello que queríamos medir y realmente sabíamos que éramos bueno a la hora de medir esas interacciones.

Pero claro, lo que nos descubrió en ese momento, por accidente, es el plano de las emociones. Es decir, lo que medíamos con ese estudio del año 2007, era cómo se sentía el cliente en cada una de las interacciones. Ahí no sólo nosotros éramos un fracaso sino, porque nadie. excepto Disney, había medido realmente las emociones de sus clientes. Ese fue el primer acercamiento que tuvimos. Lo pasamos mal, pero he de decir que conseguimos un hito importante. Primero, medimos las emociones del cliente en los diferentes pasos, de los cuales se atraviesa con nosotros, con el Customer Journey, que es una fuente inimaginable y muy muy buena y muy eficaz a la hora de diseñar y de medir esa experiencia que están recibiendo nuestros clientes.

Y la segunda, el segundo aprendizaje importante es que nos dimos cuenta de que nosotros no éramos el culo del mundo, perdonadme la expresión, pero realmente la gente cree que su producto o su servicio es lo mejor del mundo mundial, sobre todo si ha participado en el diseño de este producto. Y al final te das cuenta de que pasados unos años, puede ser que tu producto sea algo inédito o algo innovador, pero en muy corto espacio de tiempo tu producto es un commodity y eso lo aprendimos con esta persona, con Lior, que presentó los resultados al consejero delegado que había participado y había diseñado el producto tipo Apple. En esa mesa le dijo que realmente su producto era como una barra de pan, con lo cual estuvimos unos meses un poco tensos.

Pero lo que más me gustó de todo ese aprendizaje es que a los seis meses nuestro consejero delegado en cualquier reunión decía que éramos una commodity, y esa es la verdad. Entonces mi anterior jefe decía siempre: “oye si eres una commodity, como la inmensa mayoría de las empresas o de los productos o servicios que se venden, sólo tienes dos formas de diferenciarte: por precio o por poesía. Y es verdad, es decir, por precio ya sabes lo que tienes que hacer, y por poesía es todo el mundo de Customer Experience, es decir, del valor añadido que te pagaría un cliente. Lo que sí tenemos claro es que un cliente pagaría más por recibir una buena experiencia. El trabajar en poesía es lo que nos ha hecho llegar hasta aquí.

¿Cuál es tu visión sobre cómo medir la experiencia de cliente? ¿Qué tenemos que medir y cómo? 

Pues eso es un arte. Que cada uno mire lo que pueda, como pueda y con los recursos que tenga. Ayer leí un artículo que tiene que ver con la forma de medición, desde la función de Customer Experience, qué recursos están utilizando para incidir en el diseño, etc. La creación de experiencias memorables o de ese diseño de experiencias, y la verdad es que hay de todo. Hay muchas formas de medición. Una cosa que yo utilizo siempre es el framework, que responde a la cuestión mollar de todo esto que es: ¿por qué medir?

Hay que ver qué herramientas me van a permitir ese diseño correcto, qué herramientas me van a permitir transformar la cultura de mi organización hacia una cultura cliente céntrica, que tengo que medir, qué imput tengo que recoger de mis clientes o del mercado, para transformar desde el punto de vista estratégico a mi organización. Lo que yo siempre digo es que tiene que haber una relación y que tienes que plantearte el objetivo que quieres conseguir para ver la fuente de medición o el recurso de medición más correcto.

Lo que veo en las formaciones, en las charlas, es decir, en la gente que conozco relacionada con estos temas, es que muchas veces empezamos la casa por el tejado. Quieren medir el NPS o el Customer Effort Score, o el  índice de satisfacción, y una vez medidos, tienen un número que puede ser como el del sorteo de la ONCE, pero no tienen mucho más. Yo voy a lo básico siempre, es decir, la medición es muy importante, pero la medición tiene que estar hilada o tiene que tener una relación directa con lo que es relevante para ti.

¿Qué ventajas tiene medir el NPS?

El NPS es el indicador de moda dentro de la Customer Experience. Al final, cuando tú mides un indicador, como el NPS, que mide la recomendación, es básicamente la pregunta que tiene NPS. Lo que estás midiendo es la consecuencia de haber recibido un viaje maravilloso, es decir, unas muy buenas o muy malas experiencias. En cuanto a ventajas, la primera ventaja es que está de moda. Esto supone que hay muchas empresas que miden el NPS con lo cual te puedes comparar, hay benchmarks de NPS en muchas webs.

Es más, en algunos casos, dentro de sus memorias corporativas, incluyen el NPS, que es algo muy positivo. Otra cosa es todas las empresas sepan que están midiendo y que es algo relevante, y que afecte a su cifra o sus resultados de negocio. Otra de las ventajas, para mí, una sustancial es una que encontré hace unos años y que me encontré un día tomando un café en la cafetería de la empresa. Lo que vi es que la gente hablaba diciendo: “oye mira, me ha entrado un cliente detractor.”Es un lenguaje maravilloso. Cliente apóstol, cliente neutral, cliente detractor.

El hecho de categorizar y que haya cierto runrún, o cierta cultura, hacía que los clientes buenos son los promotores y que tenemos que hacer cosas sobre estos promotores, es algo divino. Es algo muy bueno culturalmente, y algo muy bueno desde el punto de vista de la clasificación, desde el punto de vista de la segmentación y los comportamientos que podemos entregar a nuestro cliente.

De hecho, en los últimos años dentro de mi compañía estamos trabajando con unos resultados espectaculares. Se debe al hecho de incluir variables cualitativas. Se trata de decir: ¿cómo está ese cliente con nosotros dentro de la ecuación? ¿qué define los segmentos a los cuales llegamos, con los cuales trabajamos? Es decir, con los cuales intentamos personalizar nuestros mensajes, nuestros productos, nuestros servicios y nuestra interacción. Eso, la verdad, es que está teniendo unos resultados tremendos. Te lo permite la medición de la NPS's. Pongo un ejemplo concreto: tengo dentro de mi cartera un gran porcentaje de clientes apóstoles, un gran porcentaje de clientes de tractores y otro porcentaje de clientes neutrales. ¿Es algo importante y relevante a la hora de segmentar a mis clientes? ¿Tú qué crees Carlos?

Yo creo que sí, que es muy relevante. 

Sobre todo si somos consecuentes con lo que hablamos dentro del mundo de experiencia de clientes. El tipo de mensajes y el tipo de interacciones que tú puedes entregar a un cliente apóstol pueden ser distintos a los de aquellos clientes que son detractores. Nosotros a los clientes apóstoles le damos las gracias. intentamos que los mensajes sean mucho más relacionados con la pertenencia a ese grupo,  a reconocer su recomendación, a entregarles las herramientas para hacer las acciones típicas de member get member o recomendación, eso con un detractor no puedes hacerlo. Con el detractor primero tenemos que solventar el tema que tiene. Ahí ves que el 80 % de las cosas son problemas de comunicación, no son problemas graves. Si nuestras compañías tuvieran un problema muy grave no existirían. Si nuestro producto o servicio fuera malo ya estaríamos fuera del mercado.  

Una de las acciones que son fundamentales cuando aplicas un programa de NPS es intentar solventar en primera instancia los problemas que tiene ese cliente. A esa acción la llamamos Detractor Program, programa de detractores, que básicamente es algo muy fácil; cuando a un cliente que le invito a hacer una encuesta de NPS y ese cliente me dice que es detractor de mi marca, lo único que hago es coger ese input, esa voz de cliente, ese guarismo, esa categorización, y anticiparme de una reclamación para asegurarme de que ese cliente entiende que le hemos escuchado y que vamos a tomar cartas en el asunto.Eso es fundamental. 

En cuanto a datos, hacer ese Detractor Program, tiene una repercusión de en torno a 40 puntos de mejora de NPS en ese target que son los detractores, con lo cual, si tú haces el Detractor Program se supone que, ya no tengo un 100 % en ese grupo. Si yo les pregunto otra vez, una sucesiva ocasión,  ese target va a tener unos menos 60 o menos 65, con lo cual he mejorado 35 puntos es NPS.

Lo que veo, basado en los años que llevo trabajando en este tema, es que un cliente suele ser promotor por el servicio, es decir, hemos hecho algo excepcional en el servicio, hemos hecho algo que no esperaba, le hemos sorprendido y le hemos ayudado en un momento que nosotros denominamos momento de alta carga emocional.  

En mi opinión, se puede sacar potencial del NPS cuando lo utilizas para personalizar el trato a un determinado cliente y darle una continuidad.

Eso es fundamental para nosotros. Últimamente lo que estamos trabajando, no es solo NPS, sino en la utilización de la razón argüida por el cliente a la hora de valorar NPS como criterio de segmentación. Por ejemplo, pongo un caso que estoy manejando últimamente: si un cliente te habla del precio y te dice que su NPS es detractor por el precio, ¿qué puedes hacer? Puedes hacer muchas cosas, pero ya tienes información para clusterizar.

El año pasado hicimos un piloto con clientes, los cuales se quejaban del precio, que tiene que ver con el valor también, y dejamos un journey específico para ellos dentro de ese marketing relacional. 

Hablando del NPS, que es un número, yo aconsejo a la gente cuando preguntas en NPS, que el cliente te diga el porqué, porque si no es muy difícil hacerlo accionable. Si tienes un número, la siguiente pregunta es ¿y qué? ¿qué hago con eso? Siempre que se pregunta acerca de NPS, tenemos que preguntar por qué, todas mis encuestas lo recogen así.  

Más allá de la mala utilización del NPS, ¿qué otros inconvenientes le ves?

El primero, es que si hablas con alguien experto en estadística te dirá que es incomprensible, pero es la escala que hay, es la que se utiliza. También veo que hay problemas cuando la gente utiliza escalas diferentes y muestra resultados como si fueran NPS. Hace poco veía en una charla que decían que la escala de evaluación de mi NPS es de 1 a 10, error, y los 8, 9 y 10 son promotores. Eso es un error. Son lo que tú quieras que sea claro, pero no son promotores respecto al indicador que se planteó hace ya unos años de NPS. La escala de NPS es de 0 a 10, y los promotores son 9 y 10, con lo cual no pueden manejar como tú quieras ese indicador.  

Otro aspecto negativo dentro del NPS es la volatilidad. Si envías una encuesta de NPS ùede estar muy influenciada por las últimas interacciones del cliente con la empresa. Hay que elegir muy bien los momentos de contacto con el usuario para el Customer Journey. Uno de los momentos que nos puede interesar desde el punto de vista de negocio, es asociarlo y tratar el NPS como lo que es; la conclusión de la relación que se tiene con una compañía. Nosotros, por ejemplo, en algunos pilotos fijamos la medición del NPS en un mes que nos permite tomar acciones correctivas sobre ese cliente para mejorar los ratios económicos individuales de cada uno de ellos.

Esto es otra de las cosas que se le achacan al NPS, esa dificultad de mostrar contexto, que depende mucho del momento en el que lo hagas y de la forma en la que lo hagas. 

Exactamente. Si lo haces online tienes unos resultados, si lo haces telefónicamente tienes otros resultados. En este caso, si lo haces después de una interacción exitosa tienes otros resultados. Yo he observado también que hay un componente cultural. Tenemos objetivos y medición de NPS  a nivel global, pero el componente de la cultura por países que no se tiene en cuenta.  

¿Puede ayudar tener más métricas genéricas? 

Normalmente la gente que mide NPS no mide sólo esto, que suele ser como una conclusión de la relación con el cliente. También se suele medir el Customer Journey que se tiene con ese cliente, e indicadores estándar, y el Customer Effort Score, que mide la facilidad de hacer negocios a nivel global o de realizar alguna interacción a nivel individual, que ya te está dando una cosa que el NPS no te da. Mides la relación o la sencillez, o la facilidad para hacer una interacción, te da cierta información sobre qué está bien o qué está mal: ¿Fue fácil encontrar el producto que usted necesita en nuestra web? ¿Fue fácil interactuar con el departamento comercial? Te focaliza muy bien qué tipología de acciones puedes hacer. 

Otro indicador, que en este caso es un poco más arriesgado, es el Customer Advocacy, que básicamente se basa en una pregunta: ¿crees que tu compañía hace lo mejor para ti o lo que es mejor para su cuenta de resultados?

A nivel también estándar hay indicadores como el Forrester's Customer Experience Index , que no es un indicador en sí, sino un conjunto de indicadores que compara a diferentes empresas de diferentes sectores a nivel mundial. En la parte iberoamericana está el BCX, que es un indicador que se parece bastante al Forrester's Customer Experience Index, es decir tiene varias dimensiones como la marca, el producto o el servicio, y a partir de ahí rankea a las empresas dependiendo de la nota que tengan. En realidad un NPS es muy manipulable, por lo que a mí no me importa la nota de mi empresa, a mí lo que me importa es qué puedo hacer con la información que me da el NPS. 

También en cierta manera es un tema de la cultura del miedo a un mal resultado en vez de entender que puede ser de ayuda.

Totalmente, es miedo al castigo. Si el comercial que te está atendiendo en ese momento tiene NPS como objetivo, él hace lo que puede. Hace lo mejor para cumplir esos objetivos. Yo creo que es un problema de las capas superiores que tienen que decir: “oye es un objetivo, pero realmente es un objetivo que me da a mí un indicador que me permita mejorar como empresa.