E016 – La transformación de la cultura Customer Centric de Iberdrola

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«Hoy en día, las empresas necesitamos tener una capacidad de adaptación brutal. El reto está en que no sabemos qué va a pasar.»

Isabel Gorgoso es Responsable de CX en Canales no presenciales de Iberdrola. A finales de 2013, junto a un pequeño grupo de intraemprendedores, consiguió los apoyos suficientes para lanzar el proyecto de Experiencia de Cliente.

¿Quién eres y cuál ha sido tu background?

Empecé trabajando en tecnología pura y dura en una empresa norteamericana, implantando redes ópticas y redes móviles. Un día me plantearon la posibilidad de alejarme un poquito de la tecnología y empezar a hacer temas de gestión. Lo que no me imaginaba es que iba a caer de pleno en el mundo del cliente.

Entré a trabajar en la consultora IZO en 2005 para hacer implantaciones de tecnologías CX. Por aquel entonces hablar de Customer Experience era una auténtica locura. Empezamos a sembrar, y con la “lluvia fina”, conseguimos que todo el mundo hablara de Customer Experience.

De IZO me marché a otra empresa de servicios y luego entré en Iberdrola, en el equipo de servicio al cliente. Vi que la Experiencia de Cliente no estaba nada explotada y empecé a convencer a mis jefes para hacer algo. Al año y poco montamos nuestro pequeño equipo de CX (que al principio éramos un poco la resistencia y actuábamos en la sombra).

Afortunadamente me encontré con personas en Iberdrola que eran igual de apasionadas que yo por el tema y juntos hemos empezado a caminar por esa vía.

¿Qué ha cambiado desde entonces?

Cuando estás en una gran empresa las cosas son muy lentas y dar cada paso te cuesta horrores, tienes que empujar muchísimo para que las cosas sucedan, pero cuando echo la vista atrás desde finales de 2013, nuestro servicio ha cambiado muchísimo. Te plantas en una reunión con super jefes de Iberdrola y te hablan del cliente y eso es algo que hace cinco o seis años no sucedía. Era como un sueño.

Juntas -porque hemos sido un equipo de chicas hasta ahora en Experiencia de Cliente- hemos conseguido mucho; sobre todo, contagiar nuestra pasión por el cliente a mucha gente. A partir de ahí han empezado a suceder las cosas. 

De lo que me siento más orgullosa es de haber conseguido mantener a este equipo ilusionado día a día, a pesar de estar a veces en escenarios un poco complicados.

¿Qué retos ha conseguido el equipo de CX en Iberdrola?

La implantación de nuestro proyecto -aunque no me gusta llamarlo así porque no tiene un principio y un fin, es una nueva forma de trabajar- ha sido un éxito. Hemos introducido nuevas técnicas de formación y entrenamiento que parecía imposible pensar, hemos pasado de lo tradicional a una plataforma de gamificación para entrenar habilidades en Customer Experience y hemos cambiado la forma de hablar a nuestros clientes. Iberdrola tenía el monopolio; si implantar una cultura de cliente ya es complicado, ¡imagínate para una empresa que no tiene clientes, sino “abonados”!

Ahora vas a una de nuestras plataformas y la gente te habla de Experiencia de Cliente con naturalidad, saben reconocer los Customer Journeys y los Blueprint, te dicen “esto es un momento de dolor”, “esto es un guiño”... 

Y una de las cosas que considero más importantes, es que hemos conseguido equiparar la importancia que se le da a una venta con la importancia que se le da a una fidelización de cliente. Históricamente lo que contaba eran las ventas: los incentivos eran para ventas y los gráficos que se miraban eran los de ventas. Nosotros hemos incorporado nuestros sistemas para que se valore también una buena experiencia generada con un cliente. 
 
Cada vez que diseñamos un journey, que a veces lleva bastante tiempo, lo que quiero es que dure lo menos posible, porque es lo que tiene que suceder. Tienen que cambiarlo las personas que están gestionando a nuestros clientes en el día a día. Ellos conocen perfectamente los "pasillos". 

Por ejemplo, nuestros journeys de cobros o facturación, que son los que más le preocupan a nuestros clientes y sobre los que nos están llamando todos los días. Ellos los conocen. Hemos tratado de darles herramientas para ir modulando esos journeys e ir modificando las emociones que estamos generando.

¿Qué herramientas ofrecéis a los equipos para modelar los journeys?

Sobre todo herramientas a nivel de gestión emocional, saber reconocer con quién estás hablando y qué emociones está sintiendo ese cliente. Que tu tengas claro cuál es la emoción final que quieres generar y cómo ir dirigiéndote a ella.
 
Dependiendo del tipo de interacción les damos unas herramientas u otras. Tratamos de darles todas las que están en nuestras manos para que ellos puedan tirar de ellas y hacer esa gestión emocional.

¿Cómo es el proceso de creación de los journeys?

Lo hemos hecho contando con la gente que trabaja en nuestro servicio de atención, personas que llevan 25 años atendiendo a clientes. Espectaculares. Es oro.

Un proyecto de Experiencia de Cliente como tal, con toda la potencia que necesita Iberdrola, lo tenemos desde hace tres o cuatro meses. Hasta entonces hemos trabajado de forma muy artesanal, pero con la ventaja de que tenemos mucho conocimiento sobre nuestros clientes. Todos nuestros arquetipos y journeys los hemos construido tirando de los equipos de atención y trabajando con ellos. Ahora que habla todo el mundo de la cocreación y del Design Thinking...

Nosotros trabajamos con las personas que trabajan para nuestros clientes y con ellos es con los que hemos construido absolutamente todo, porque en su momento no teníamos un gran presupuesto para lanzar un estudio cuantitativo-cualitativo y contratar a una gran consultora para hacer el proyecto.

Lo hemos hecho tirando de los recursos con los que contábamos, que era un montón de grabaciones de llamadas de clientes, contando con la gente que trabaja en nuestro servicio de atención, personas que llevan 25 años atendiendo a clientes. Espectaculares. Es oro.
 

En los últimos tres o cuatro meses ha habido un cambio, ¿cuál es?

Hasta hace tres o cuatro meses trabajábamos sólo con los canales no presenciales, con servicio al cliente vía teléfono, mail, redes sociales y ahora hemos incorporado también la parte de reclamaciones.

Es una gran noticia porque nos permite terminar el journey. Teníamos un episodio aislado que hemos conseguido integrar y eso ha venido con refuerzos internos.

El equipo ha crecido, hemos incorporado a personas que trabajaban en otros equipos. Tenemos más músculo para sacar más miga de la que estábamos sacando. Una zona de información que estaba ofuscada ha dejado de estarlo y tenemos ese conocimiento y más cabecitas, más manitas, para dedicarle más tiempo. 
 

¿A cuántas personas impacta vuestro trabajo de forma directa en Iberdrola?

Mi trabajo impacta en los más de ocho millones de clientes que tiene Iberdrola. Y en cuanto al día a día, ahora mismo, solo en unas plataformas de servicio al cliente tenemos a más de 1.600 personas trabajando. A estas personas les impacta todos los días. Todos conocen al equipo de Experiencia de Cliente.

Pero además, internamente hay muchísimas sinergias porque también se ha producido un cambio dentro de Iberdrola. Ahora incluso los grandes directores de la compañía son conscientes de la importancia del cliente y está en su discurso del día a día. A nivel de colaboradores, la gente de ventas, la gente de marketing, la gente del canal presencial… están todos impregnados con metodologías de CX.

Somos como el Pepito Grillo de la compañía. No decimos lo que no funciona, decimos lo que hay que mejorar.  

Aparte, hay un equipo en marketing encargado de la labor de “apostolado” para que internamente trabajemos todos alineados.

Muchas veces somos como el Pepito Grillo de la compañía, parece que estamos todo el día diciendo lo que no funciona pero también es una de nuestras responsabilidades. No decimos lo que no funciona, decimos lo que hay que mejorar.  

¿Cuál fue vuestra metodología para crear e identificar arquetipos?

Lo primero fue escuchar las llamadas desde otro punto de vista. Teníamos en marcha el tradicional proyecto de análisis de calidad con un montón de grabaciones y estándares donde medíamos el cumplimiento de los procesos y ese cumplimiento del estándar de atención donde pedíamos cosas estúpidas como retomar la llamada cada “no sé cuántos” segundos... Lo que hicimos fue escuchar esas mismas llamadas pero desde el punto de vista del cliente. Tengo aquí una llamada que, según mis estándares, tiene un 9, pero voy a ver qué es lo que está percibiendo el cliente en realidad, cómo se está sintiendo con la gestión… Empezamos a escuchar y a ver de dónde teníamos que tirar. 

Cuando nos vamos al campo vemos que las personas que atienden no están haciendo nada de lo que está escrito. Y no lo están haciendo porque resulta que no tiene sentido.

Luego hicimos reuniones y workshops con los equipos. Tenemos cuatro plataformas en España y dos fuera de España, cada una con una filosofía de trabajo y unas características distintas, lo cual enriquece porque tienen puntos de vista diferentes. Estuvimos de tour muchos meses con este tipo de sesiones y luego “cocinando”. 

Mapear todos nuestros procesos fue lo más complicado porque teníamos los procedimientos teóricos perfectamente definidos, en unos documentos estupendos, pero cuando nos vamos al campo vemos que las personas que atienden no están haciendo nada de lo que está escrito en ese papel. Y no lo están haciendo porque resulta que no tiene sentido. Desde tu despacho diseñas una cosa que la mayoría de las veces no vale para nada. Entonces nos fuimos allí con esos papeles y diseñamos lo que tenía que suceder y con eso nos volvimos, nos dimos unos cuantos cabezazos contra las paredes por haberlo hecho tan mal durante todo ese tiempo y empezamos a dibujar de nuevo. Y en eso seguimos, no hemos terminado.

¿Con cuántos journeys estáis trabajando ahora?

Tenemos los journeys grandes y luego los de episodios. Pero los que nos preocupan son alrededor de 10. No son tantos pero son los que tienen el 80 por ciento de los contactos con los clientes. 

¿Cuáles son los indicadores o KPIs que os guían a la mejora?

Tenemos un montón de indicadores en el equipo, pero relacionados con la CX son el NPS, que a pesar de ser un indicador volátil sigue siendo válido, tiene matices muy importantes, la satisfacción tradicional y la resolución, porque no se trata de hacer las cosas bonitas, se trata de hacerlas bonitas y bien. Si tengo un NPS maravilloso pero mi resolución es un desastre, no estoy haciendo nada. 

Ahora estamos incorporando la medición del Customer Effort que está empezando a ser determinante, y más en función del canal. Creemos que con los canales online lo vamos a resolver todo pero hay muchos clientes que no son digitales y van a seguir queriendo hablar con nosotros por teléfono. Tenemos que ser capaces de hacer las cosas fáciles por teléfono. 

Luego tenemos un indicador que hemos generado nosotros mismos por ese cambio de visión sobre el estándar de atención al cliente, porque no se estaban midiendo cosas que a nosotros nos importan. En cada una de las llamadas medimos si se ha cumplido nuestro Decálogo de Cliente Iberdrola y, en función de eso, se puntúa la experiencia que se ha generado para el cliente. Ese es otro gran indicador, los “puntos decks”, que les llamamos.

¿Qué herramientas utilizáis para capturar la voz de cliente?

Todo lo que podemos. Seguimos haciendo grabaciones de llamadas y monitorizaciones, pero incorporando la voz del cliente. No solo medimos para evaluar cómo lo hacemos, también evaluamos las emociones del cliente. Este tipo de captura de voz de cliente me parece mucho más válida, porque cuando un cliente te llama es cuando él está dispuesto a hablar contigo, no cuando nosotros le llamamos, en ese momento no somos su Top of mind. Tratamos de basarnos en lo que nos dicen cuando ellos quieren decírnoslo y luego tenemos nuestra plataforma de voz de cliente en la que lanzamos encuestas.

A día de hoy estamos encuestando con IVR porque muchos de nuestros clientes no tienen email ni quieren tenerlo y por email.

El reto es que no sabemos qué va a pasar. Hay que tener una capacidad de adaptación brutal.

¿Qué habrías hecho diferente?

¡Pues fíjate que nada! Creo que hemos seguido los pasos que había que seguir. Nos ha costado mucho ser pacientes porque la mayor parte del equipo veníamos de empresas más pequeñas en las que todo era más rápido y accionable. Nos ha costado contener esas ganas, pero hemos ido siguiendo los pasos correctos y en una gran organización tienes que dar tiempo a que las cosas vayan asentándose. 

Además, hemos evitado conflictos. Hay veces que, por tratar de hacer las cosas más rápido, entras en conflicto y al final se cruza el tema.

Otra cosa es “qué me hubiese gustado que ocurriera”. Obviamente, me hubiese gustado que estuviese más rápido, que si lanzamos el proyecto a finales de 2013, que en 2014 hubiésemos estado como hace tres meses. Pero todos los pasos han sido necesarios y hemos ido aprendiendo por el camino.
 

¿A qué retos nos enfrentaremos en los próximos años?

El reto es que no sabemos qué va a pasar. Estamos peleando por estar abiertos a lo que pueda venir, sin más. Hay que tener una capacidad de adaptación brutal porque, no lo sé, a lo mejor hay algún visionario que sabe decirme lo que va a pasar con el mercado de la energía, ya no te digo en cinco años, de aquí a seis meses.

Por ahora nuestro reto sigue siendo el mismo: seguir trabajando para hacerlo cada día un poquito mejor y cada día contagiar a una persona más de esta pasión que tenemos por el mundo de la experiencia.