E009 – Customer Journey para transformar experiencias y organizaciones
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En este episodio Carlos Iglesias habla de los beneficios de orientar la estrategia al Customer Journey, de los distintos enfoques y de cómo mapearlo.
Optimizar un único Customer Journey es táctico. Cambiar los procesos organizacionales, la cultura y la mentalidad hacia una orientación al journey, es estratégico y transformacional. Las transformaciones basadas en journeys no son fáciles y pueden tomar años para perfeccionarse, pero la recompensa es una satisfacción mayor, tanto por parte de empleados, como de clientes. Un incremento de ingresos y una reducción de costes supone un cambio cultural y operacional que involucra a toda la organización a través de todas las áreas funcionales, y, de arriba abajo, generando entusiasmo, innovación y foco en la mejora continua, creando una cultura que es muy difícil de conseguir de otro modo, así como una verdadera ventaja competitiva.
Todo esto en una empresa B2C puede tener sentido, pero en el mundo real las empresas B2B, ni es posible ni aporta. Cuando al mundo real le precede un pero, ya sabéis, deja de ser un lugar y se convierte en una excusa. Si de una forma u otra eres responsable de la transformación de la compañía donde trabajas, aquí encontrarás la manera de desactivar esos pretextos, ese portazo al cambio, ese aquí no se puede. Este podcast es para todos aquellos que estáis convencidos de que las empresas deben poner al cliente en el centro de la estrategia, y a las personas de la organización en el corazón de la misma. Aquí adquiriréis una visión estratégica, y a la vez práctica, a través de ejemplos y experiencias que nos dotarán de argumentos en el idioma favorito de la alta dirección; el lenguaje de negocio.
No sólo hablaremos del qué, sino también del cómo. Hoy, lejos de quedarnos en la superficie, profundizaremos en el concepto Customer Journey y veremos por qué representa una oportunidad brutal para todo tipo de empresas, grandes, pequeñas B2B, B2C, públicas, privadas, tecnológicas o tradicionales. Soy Carlos Iglesias, CEO en Runroom y colaborador académico en varias universidades y escuelas de negocio como Esade, KSchool o BAU. Bienvenidos al noveno episodio de Realworld, el podcast sobre Customer Experience y negocio digital.
Desgranando el Customer Journey
Si ahora mismo pausas al episodio y googleas las palabras Customer Journey, todos los resultados que encontrarás serán una simplificación del mapeo de la experiencia que consiste en trazar gráficamente todos los puntos de contacto del cliente con la marca y reflejar en cada uno de ellos el sentimiento o emoción del cliente: positiva, neutra o negativa. Pero como hace poco me dijo mi amiga Maica Trinidad, simplificar hace mucho más fácil el debate, pero mucho menos profunda la reflexión.
Para poder profundizar más y mejor en el concepto, en este episodio voy a asumir que ya sabéis que son los arquetipos de cliente, los buyer persona, y todo eso, así como la diferencia entre un momento de la verdad, un punto de dolor, un punto de contacto, un momento de diferenciación, porque ya lo hemos visto en episodios anteriores. Como super síntesis, recordad que un arquetipo, desde el punto de vista de Customer Experience, es una segmentación, no sólo sociodemográfica, sino también desde el punto de vista de la motivación, de la necesidad.
Refresquemos también la diferencia entre un momento y un punto de contacto; en el punto de contacto hay contacto con la compañía, y en un momento no tiene por qué haberlo. El cliente en su experiencia experimenta distintos momentos que para él pueden tener más o menos importancia. No me quiero extender mucho más. Si todavía no habéis escuchado los episodios 2 y 4, os recomiendo encarecidamente que lo hagáis antes o después de este episodio.
¿Cuáles son los beneficios? Decía en la entradilla del programa que la recompensa de orientar al journey nuestra estrategia y nuestros procesos organizacionales resulta en una satisfacción mayor, tanto por parte de empleados como clientes, un incremento de ingresos, y una reducción de costes. Los clientes con una buena experiencia recomiendan y captan nuevos clientes. Recordemos que en España el 62 % de los consumidores basamos nuestras decisiones de compra en las recomendaciones de familiares y amigos. Además, los clientes con una buena experiencia gastan más o contratan más productos.
En la alimentación el 96 % de los clientes que ha tenido una buena experiencia con su distribuidor realiza más de un 50 % de su compra en dicho distribuidor, frente al 4 % de aquellos que tuvieron una mala experiencia. Además, los clientes con una buena experiencia tienen una menor tasa de abandono, por ejemplo, en el sector banca. Sólo el 8 % de los clientes con una buena experiencia estaría dispuesto a cambiarse de banco. Y de ese 8 %, tan sólo un 10 % estaría buscando activamente mejores ofertas. Esto en una buena experiencia, en contraste el 80 % de los que han tenido una mala experiencia desea abandonar la entidad, y un 64 % de ellos ya está activamente buscando otro banco. Hasta qué punto una experiencia es importante. En el primer episodio encontraréis las fuentes de todos estos datos y muchos más.
Los clientes con una buena experiencia gastan más o contratan más productos, tienen una menor tasa de abandono y recomiendan y captan nuevos clientes. Por tanto, teniendo una buena experiencia de cliente, no sólo mejoramos la fidelidad, sino también la atracción. Nos gusta contar buenas buenas experiencias a nuestros conocidos y vivimos en una época en la que tenemos más medios que nunca a nuestro alcance, y todo esto se debe a que como organización tener una orientación hacia el Customer Journey, en lugar de hacia el punto de contacto, realmente provoca una respuesta emocional por parte del cliente, y por tanto, un impacto en el recuerdo de la marca. Impactar en la emoción, en el recuerdo, no está sólo al alcance de Apple. No quiero oír nada del mundo real y de que no todos somos Apple. En Ruroom tenemos un cliente que tiene un negocio B2B que vende compresores de frío industrial. A mí se me ocurren pocas cosas menos sexis que un compresor de frío industrial, pero impactar en la emoción, en el recuerdo, se logra haciendo over delivery en los momentos clave, es decir, lograr que la experiencia en un punto determinado sea mejor que la que yo me esperaba en un momento clave.
Y eso lo puede lograr todo el mundo, no sólo Apple. Vendas lo que vendas, seas quien seas. Obviamente, cuanto más apele a la emoción tu propósito, pues más fácil te va a resultar conectarlo con la experiencia del cliente, pero en este sentido todas las empresas tienen un propósito y por él existen.
¿Qué es un Customer Journey? Llamamos Customer Journey, pasillo de cliente, o viaje del cliente, a la experiencia que ha tenido un cliente al relacionarse con una organización, un servicio, un producto o marca a lo largo del tiempo, y a través de los distintos canales. Un customer journey map, o un mapeo del pasillo del cliente, es la representación visual de toda esa experiencia.
Hay muchas formas de trabajar la mejora de la experiencia de cliente. En este podcast oiréis hablar de un montón de técnicas, de Design Thinking o de otras disciplinas que nos van a ayudar, pero si hay una imprescindible, una obligatoria, para mí esa es el customer journey map, el mapeo de todos los momentos e interacciones de forma visual y gráfica. Os doy un pequeño tip, y es que si el objetivo de ese customer journey map es involucrar a toda la compañía, pongamos foco en la simplificación de touch points, pongamos foco en lo realmente importante y quitemos lo obvio, porque si lo que queremos es comunicar, la comunicación tiene que ser simple.
Distintos enfoques
Lo más habitual es partir de un arquetipo, mapear su jornada, su experiencia y trabajar la mejora de la experiencia. Pero ahí hay distintos enfoques: un enfoque sería la mejora de experiencia en sí misma, que puede ser para un arquetipo o para varios y afecta al ciclo de vida completo del cliente. Se hace poniendo foco en la relación de este cliente con la empresa,y la gran ventaja es que proporciona un análisis muy interesante, desde el punto de vista de negocio, sobre cuáles son los motivos de compra, cuál es la relación con el cliente a través del tiempo etc. La desventaja que tiene es que para la mayoría de clientes no es una experiencia vital en sí misma, sino un medio para conseguir un fin mayor. Este enfoque se recomienda mucho en una primera fase, al principio de todo.
Otro enfoque es el de la innovación, que suele ser un análisis de un segmento de clientes con una propuesta de valor concreta. El foco, a diferencia del anterior que era la relación con la empresa, es en la propuesta de valor. Un ejemplo claro sería el caso de Nike+, esa comunidad que los runners conoceréis de sobra. O el caso de Apple, que estudiando la experiencia del amante de la música, identificó los problemas que no solucionaban los MP3 de la época y todo aquello dio origen al iPod.
Hemos visto el enfoque en la mejora de la experiencia e innovación, pero hay otros enfoques como el análisis de un producto o servicio. Es muy similar al de innovación, pero más acotado a un producto concreto. En el caso de un banco, en vez de la experiencia de adquirir una casa, sería la experiencia de tener una hipoteca. Otro enfoque podría ser el análisis de un proceso, siempre desde el punto de vista cliente. No me refiero a mejora de procesos desde la visión de la organización, sino procesos desde el punto de vista del cliente. En el ejemplo del banco abrir una cuenta sería el proceso y detrás de esta experiencia estaría el proceso conocido internamente como un onboarding.
Hay un último último enfoque que me parece interesante comentar, pues sería el enfoque de hacer un zoom sobre un punto de contacto concreto por su importancia o por el esfuerzo que exige al cliente, touchpoints importantes para la organización con los que se intenta trasladar la propuesta de valor o promesa de marca. En un banco sería la experiencia en la sucursal o la experiencia en el contact center. Aquí hay un cambio de perspectiva; no nos estamos centrando en la eficiencia del punto de contacto del touchpoint, sino en el impacto emocional del recuerdo de ese punto de contacto.
Descubriendo los arquetipos
Hemos visto distintos enfoques del Customer Journey, como podría ser la mejora de la experiencia, el enfoque en innovación, el análisis de producto servicio, el análisis de procesos, o de zoom en un punto de contacto. Lo ideal es elaborar un journey por arquetipos, productos, servicios y procesos.
Las empresas que mejor lo están haciendo personalizan journeys para 8 arquetipos, aunque la media está sobre los 4. El 20 % de las empresas más rezagadas en Customer Experience sólo consideran un segmento. Es muy clave organizar la estructura a nivel de enfoque.
Se pueden combinar enfoques, por ejemplo, un Customer Journey a nivel de ciclo de vida global con sus seis etapas: descubrir, evaluar, contratar, comenzar, utilizar resolver, descompuestas en submomentos, y a partir de ahí profundizar en los 5-7 momentos seleccionados como estratégicos con un enfoque de análisis del proceso. Al final son herramientas y no se trata de seguir el framework paso a paso, sino de que sea útil y de que nos ayude a mejorar la estrategia de la compañía. Normalmente el 80 % podría ser trabajo de mejora y siempre conviene que haya un 20 % de esfuerzo en enfoque o innovación, en esa parte más transformacional.
Hablemos ahora de cómo mapear un Customer Journey. Es muy importante empezar por una búsqueda de información dentro de la organización con el conocimiento que ya tenemos, organizando talleres con stakeholders, con la gente del frontline, la gente que tiene contacto directo con el cliente, y con aquellos que tienen poder de decisión, es decir, con la gente que nosotros creamos que puede aportar y trabajar compartiendo todo ese conocimiento adquirido a lo largo de los años. Yo siempre digo que cuando voy a hacer una consultoría a una organización los expertos en su negocio son ellos. Nosotros venimos a poner encima de la mesa el foco en el canal y quizá la metodología y el planteamiento estratégico, pero nadie mejor que la propia empresa para conocer su mercado, sus clientes, su competencia, sus razones de compra, sus key benefits, su reason to believe, etc.
De aquí podemos extraer un primer boceto de los arquetipos que tenemos, incluso los primeros protojourneys mapeando procesos, teniendo claros los touchpoints desde el punto de vista de la compañía. Luego habrá que darle la vuelta a esto y verlo desde la perspectiva del cliente y tener claro cómo son esos touchpoints y esos procesos.
Y a continuación, hay que hacer una búsqueda externa, hay que validar toda esa información porque a veces hay mucho sesgo, falsas creencias y creencias limitantes dentro de la compañía, por eso hay que salir del edificio y hacer entrevistas de usuario, observación etnográfica, tests de usuario, encuestas etc. Esto nos servirá para entender cuáles son los momentos de la verdad, dónde hay gaps entre entre la expectativa de la experiencia y la experiencia real y, también, nos va a servir para entender la valoración de la importancia que tiene esto para el cliente. Si sabemos dónde están los gaps entre expectativas y la valoración de la importancia, tenemos muchísima información para entender cuáles son los momentos de la verdad.
Iniciando el mapeo
Podemos empezar el proceso de mapeo de toda esta información teniendo en cuenta que un Customer Journey siempre es desde el punto de vista del cliente.
Y quiero hacer un inciso para hablar de las fases de un Customer Journey, que tienen que ser desde el punto de vista del cliente para romper silos, porque las organizaciones están muchas veces condicionadas a su estructura formal que trae implícitamente silos funcionales, que no solo tienen dependencias entre sí, sino que muchas veces compiten entre sí por un mismo presupuesto. Son las aberraciones que tienen nuestras organizaciones.
Es muy importante no trasladar toda esta realidad estructural de silos funcionales al journey, y esto es un error común. También tenemos que tener claro cuál es el valor recibido por parte del cliente al final de cada fase, y esto lo sabremos si tenemos fases outside in. Esto es transformador porque esto nos permite tener una compañía con un mindset enfocado a la entrega de valor, y a mí eso me parece fundamental. Hay tres estructuras en la organización: la estructura formal, la estructura informal y la estructura de entrega de valor, y muchas veces la estructura de entrega de valor se ve muy limitada por la estructura formal, y muchas veces la estructura informal sirve para hackear internamente la estructura formal.
Muchas veces nos saltamos las realidades departamentales y colaboramos entre distintos departamentos, y nos saltamos las reglas y nos pasamos información y colaboramos de forma informal. Puedo sentir muchas cabecitas asintiendo desde aquí porque sé que esta es una realidad muy dolorosa para muchos de vosotros que estáis en compañías grandes con esos grandes silos funcionales. Las compañías deberían tener foco en la estructura de creación de valor, y muchas veces esa estructura de creación de valor está condicionada a la estructura formal de silos. Tener una orientación al journey y que esté creado desde una perspectiva outside in, desde una perspectiva del cliente, poniendo foco y teniendo claro cuál es el valor recibido al final de cada fase, va va a hacer que nuestra compañía tenga un mindset en la entrega de valor y esto es muy importante.
En cuanto al mapeo de la experiencia, no hay una forma correcta o incorrecta. Una vez tengamos definidos los momentos y las interacciones en cada fase, podemos representar visualmente qué importancia tiene cada momento para el cliente y podríamos clasificarlos como importancia alta, media o baja. También podríamos representar visualmente la valoración del esfuerzo, un KPI muy importante para saber cuánto le cuesta a un cliente un determinado momento, una determinada interacción.
¿Cómo podemos saber esto? Preguntándolo, consiguiendo información cualitativa a través de entrevistas con el usuario. Si logramos mapear realmente desde el punto de vista del cliente estos dos parámetros, podemos identificar los momentos de la verdad y los momentos del dolor en los que tenemos que poner verdadera atención para lograr que se conviertan en momentos de diferenciación e impactar en la emoción del cliente.
También podemos ir mapeando satisfactores o insatisfactores que encontremos, emociones o pensamientos que durante la entrevista el cliente declara, citas, otros KPIs, etc. Se puede ir mapeando todo esto a lo largo del journey, es una gran herramienta de trabajo, pero es importante simplificarlo en touchpoints para que todo el mundo pueda entender dónde tiene que estar el foco.
Hay que planificar muy bien las entrevistas con los usuarios si queremos extraer toda esta información. Hay que tener claro para qué y entender cuáles son esos momentos y cuáles son esas interacciones, y una vez validados, queremos entender cuál es la importancia, cuánto esfuerzo y el resto de cosas como satisfactores, emociones, pensamientos, coach etc. Como veis es un poquito más complejo que esa simplificación de puntos de contacto y emociones que decíamos al principio.
También podemos mapear los distintos canales. Muchas empresas están empezando a analizar las interacciones en su web o en las redes sociales, y luego incorporan móvil y correo electrónico en el Customer Journey. Los puntos de contacto físicos representan también una enorme oportunidad sin explotar para muchas empresas.
Una frase clave que no repito lo suficiente es que un Customer Journey, o es cocreado, o es un poster. Un Customer Journey representa la oportunidad de implicar a toda la compañía y esto no se logra simplificando los touchpoints y haciendo un journey bonito en roscos. No se trata de vender, se trata de implicar, se trata de cocrear. Hay distintas formas de lograr que la gente haga suyo un proceso de transformación. La más chunga es ser un dictador y desde arriba a decir a partir de ahora esto va asÍ, y de ahí hay una gradación de implicación de los demás que llega a su cumbre máxima cuando esto es cocreado, cuando no sólo estamos haciendo una venta, sino que estamos incorporando a la gente y dando posibilidad a que todo el mundo aporte.
Esto puede llegar a bajarse a nivel de operaciones, a qué procesos afecta cada fase desde el punto de vista de la compañía, etc. De hecho hay una técnica que se llama service Blueprint, que es el Customer Journey bajado hasta el nivel de los procesos desde el punto de vista de la compañía. Hasta ese nivel podemos lograr esa mentalidad Journey Thinking porque si todas las personas de la organización tienen claro en qué manera va afectar el trabajo que están haciendo a la experiencia de los clientes, y eso lo van a saber porque tienen visibilidad, pues imaginad hasta qué punto eso puede puede ser transformador.
En conclusión
Todo esto nos va a permitir conseguir una experiencia homogénea y coherente en todos los puntos de contacto del cliente con la compañía en base al mapeo, y nos va a permitir identificar oportunidades de negocio. Constantemente oigo hablar de transformación digital y en realidad es digitalización. En la transformación digital hay una transformación, incluso del modelo de negocio.
Si tú logras transformarte digitalmente lo que te vas a encontrar al final del camino, o durante el camino, es que el modelo de negocio que tenías en el momento de arrancar la transformación no va a ser válido. Reivindico desde aquí la importancia de trabajar el Customer Experience a través de una orientación al Customer Journey para identificar nuevas oportunidades de negocio, nuevos modelos de negocio también desde el punto de vista de la transformación digital.
Todo esto también nos va a permitir trabajar la diferenciación respecto a la competencia, porque si somos capaces de identificar esos momentos de la verdad, también vamos a ser capaces de, en base a nuestros atributos de marca, en base a nuestros valores, a impactar y a crear una experiencia única y diferencial respecto a la competencia.
¿Todo esto en qué va a revertir? Pues en captación de nuevos clientes a través de recomendación, aumento del ARPU, es decir, de la media de ingresos por usuario, ya que los clientes con alguna experiencia gastan más o contratan más productos. Además, vamos a reducir muchísimo la tasa de abandono, es obvio si nos centramos en el cliente y en proporcionarle la mejor experiencia posible, pero, sobre todo, esto nos va a permitir definir nuestro propio framework de mejora de la experiencia de cliente.
El foco debe ser convertirnos en una organización orientada al journey con toda la compañía alineada a un objetivo común, lo cual nos va a llevar a una reestructuración con la que rompamos todos esos silos funcionales interdepartamentales, con la que los empleados sientan que su trabajo tiene sentido y que aportan valor, y donde inevitablemente la cultura va a empezar a transformarse.