E007 – Chief Customer Officer (CCO), rol y competencias, con David Arconada

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Si de una forma u otra eres responsable de la transformación de la compañía en la trabajas, aquí encontrarás las razones para desactivar los pretextos y el portazo al cambio, y ejemplos reales de cómo poner al cliente en el centro de la estrategia, y a las personas de la organización, en el corazón de la misma. 

En este episodio hablamos con David Arconada, Director de Customer Experience y Calidad en Iberia, la persona idónea para contarnos más sobre este rol y sus competencias. 

¿Quién eres David?

Soy un apasionado de la experiencia de cliente. Vengo del mundo de estrategia y calidad en mi etapa anterior en Orange, donde tuve la suerte de coordinar equipos y de dirigir la transformación hacia un enfoque Customer Centric, que fue en España una de las primeras compañías que realmente apostó por este concepto.

En 2014 tengo la oportunidad de dar el salto a Iberia, otra compañía en plena transformación, con la suerte de dirigir el equipo de Customer Experience y poner el granito de arena en la transformación, poniendo foco en el cliente final. Tengo la suerte también de complementarlo con la parte académica dando clases de estrategia y dirigiendo los másters en la Escuela de Organización Industrial aquí en Madrid.

¿Cuál crees que es la situación en España del rol de Chief Customer Officer?

Hay un interés creciente por esta disciplina, lo cual es muy muy positivo, y también lo veo en la parte formativa porque hay una creciente demanda de formación y especialización de determinados roles en la organización ligados al mundo de experiencia de cliente. Realmente estamos consiguiendo transmitir la importancia de esta figura y esta disciplina dentro de la organización como un elemento transformador necesario. Sin embargo, es cierto que todavía hay cierta inmadurez en la delimitación y definición de las funciones y su ubicación en las organizaciones. 

¿De qué estamos hablando cuando hablamos de un Chief Customer Officer?

Yo lo resumo de una manera muy sencilla. Hay un concepto que me gusta muchísimo que es el tema del defensor del cliente dentro de la organización. Se toman muchas decisiones en la compañía que no tienen en cuenta al cliente y esta figura es la que intenta que el cliente sea cuidado y respetado, y se tengan en cuenta sus expectativas a lo largo de todo el journey, no sólo en la venta, y, a su vez, que sea rentable para la empresa. 

¿Qué habilidades tiene que tener?

Podemos resumirlo en tres: una obviamente es visión de negocio, porque una estrategia de cliente que no está alineada con el negocio y que no es rentable, es una estupidez. La segunda es evidentemente una capacidad de mover transversalmente la organización. Es decir, que tenga capacidad de ver transversalmente a la compañía y que sea capaz de transformar. Y en tercer lugar, habilidades de comunicación: escucha activa y empatía con la realidad de cada de cada estructura; hay que entender la fábrica para poder influir en la gente que lidera las operaciones. Por último, añadir algo obvio, que es poner foco en el cliente.

¿Qué background te encuentras normalmente en la gente que acude a tus formaciones?

Están transformándose en el rol de Chief Customer Officer roles en la organización que vienen de todo el mundo del marketing, de la operación, de la comunicación, e incluso de recursos humanos y de estrategia. Lo rico de la posición es que se nutre de posiciones en la organización que vienen de la parte de la estrategia, de transformación o de la parte comercial. No hay un único perfil que de manera natural esté accediendo a este rol. 

También vemos directores de calidad, de hecho, gran parte de lo que hablamos ahora en experiencia de cliente, lo hablaban los modelos de excelencia y calidad en los 80. Evidentemente hay metodologías nuevas, pero en esencia es lo mismo.

Al ser un rol multifuncional, hay muchos posibles acercamientos, ¿verdad?

Al final el cliente y su opinión son los ejes vertebradores de la organización más potentes. Lo que el cliente dice, te podrá gustar o no, será alcanzable o no, pero no es cuestionable, y es un elemento potentísimo para alinear el resto de las áreas. 

¿Qué le recomendarías hacer a un Chief Customer Officer en sus primeros cien días en una compañía?

Yo creo que lo primero es definir qué quiere ser la compañía en término de experiencia de cliente. Resumir en cuatro puntos cómo quiero que mi cliente me vea o qué quiero que diga de mí en términos de experiencia. 

Lo segundo es saber cómo me voy a organizar para gestionar esta transformación dentro de la organización, con qué equipo voy a contar, qué actividades voy a tener delegar en otras áreas, cuál va a ser el governance, cuál va a ser la implicación de la alta dirección en esta aventura.

En tercer lugar, definir cuáles son las principales métricas que van a medir el delivery. Esto es obvio, pero ese debate hay que tenerlo al principio, no cuando uno lleva un año y medio trabajando. Hay que saber en qué KPI nos vamos a basar porque debe estar integrado en el ADN de la organización y de los resultados de cada de cada uno de los de los colaboradores.

Y la cuarta, que para mí es una pata fundamental, en la parte cultural. Yo creo que los primeros 100 días se tiene que tener un diagnóstico claro de en qué situación está la cultura de la organización y cuáles van a ser los retos para transformar esa cultura hacia un enfoque Customer Centric.

¿Cuáles son los principales escollos que has encontrado?

Probablemente el primero con el que nos encontramos casi todos los nuevos responsables es cómo alinear tu función y tu proyecto con los resultados de la compañía. Cómo demostrar que la mejora de la experiencia de cliente realmente impacta directamente en los resultados de rentabilidad de la empresa. 

La analítica es clave y el cómo enfocamos nuestras iniciativas  experiencia de cliente para que toquen esos dos drivers: percepción, recomendación, y también que toquen la parte de mejora, de eficiencia, porque muchísimas acciones impactan directamente en lo que llamábamos costes de calidad. Las malas experiencias generan más coste que las buenas experiencias, y eso es fácil de cuantificar, mientras que cuánto más voy a ganar o ingresar por generar una experiencia superior, es un poco más complicado, pero ese es el lenguaje que tenemos que hablar también los equipos de experiencia de cliente.  Ese es el primer reto clave es cómo realmente rentabilizar una inversión en experiencia de cliente. 

El resto de stoppers son los mismos que está encontrando cualquier equipo de transformación en una organización: una estructura muy enfocada en silos, por lo que tienes que saber cómo gestionar y vertebrar esa visión transversal con objetivos en ocasiones no alineados al 100 %.

Esto es una carrera de fondo. Nadie consigue una transformación hacia un enfoque Customer Centric que en seis meses ni en un año, con lo cual aparece un stopper interno que es el desánimo. Hay que evitar el desánimo porque no se consiguen resultados inmediatos, sobre todo en temas de cultura. Evidentemente hay que dar resultados a corto plazo, pero es un proyecto a largo plazo.

¿Cómo es la estructura organizativa ideal desde el punto de vista de la experiencia de cliente y dónde queda localizado un CCO?

Es fundamental que este rol tenga autonomía porque va a tener que influir e impactar y transformar el resto de áreas de la organización. También tiene que tener visibilidad, acceso directo a la alta dirección y capacidad de influir en el resto de las áreas. Por último, yo creo que es muy recomendable que determinadas funciones operativas dentro de la organización que impactan directamente en el cliente puedan ser gestionadas directamente por esta figura. Todas aquellas funciones que tienen un impacto directo en la experiencia de cliente final y que se pueden segregar de la organización actual sin generar una pérdida de eficiencia o de sinergias con otras funciones, puede tener sentido que sean lideradas por el grupo. Esto le dota de un perímetro en el que la transformación va a ser muchísimo más rápida y más ágil que teniendo que pilotar la transformación apoyado en terceros.

He visto que eres el encargado de las encuestas.

Y de algo más divertido, de las reclamaciones, pero es absolutamente sanísimo porque las reclamaciones son la mejor fuente que tiene la organización para analizar cuáles son las peores experiencias que generan los clientes y que sea el principal punto de mejora. Cuando hablamos de cliente, o de funciones para diagnosticar y saber qué tal lo estamos haciendo, una es la parte de mediciones, encuestas o cualquier otra vía que tengas para capturar la percepción del cliente, pero las reclamaciones son clave y este rol las tiene que tener muy cerca

¿Cómo de importante consideras el entorno digital dentro de la experiencia de cliente?

Es una palanca absolutamente fundamental que tiene que ir anexionada y alineada al mundo de clientes. En todos los sectores estamos experimentando que la transformación digital es una obligación por el nuevo perfil de cliente, por lo que supone una transformación digital en términos de eficiencia y por competitividad dentro de las organizaciones.En términos formativos, parte de nuestro programa toca la experiencia cliente y la transformación digital porque van de la mano. La mejora de la experiencia al cliente pasa por digitalizar parte de la relación con el cliente y por digitalizar parte de tu modus operandi interno.

¿Qué papel crees que juega Agile y las metodologías ágiles en todo esto?

Uno de los stoppers con lo que nos encontramos los equipos que tenemos que gestionar la transformación de las organizaciones en muchas ocasiones es este, que utilizamos metodologías demasiado pesadas que hacen que cuando queremos ver el resultado, el entorno casi ha cambiado de proyecto de mejora y toca volver al principio. Todo lo que vaya relacionado con entornos más ágiles. con prototipado y con hacer pruebas, ayuda enormemente. Es verdad que nacen de un entorno más de desarrollo de sistemas o softwares, pero son absolutamente aplicables a cualquier entorno de transformación de las compañías. 

Da igual el tamaño de la organización, al final los vicios son muy replicables en todos los entornos, en todas las empresas. Todo lo que sea mover nuestra estructura mental e ir a entornos, no sólo de metodología ágil, sino también de nuevas estructuras organizativas más orientadas a escuadrones y a entornos de innovación de las organizaciones, son fantásticas.Hay que menear el árbol porque la propia inercia de las organizaciones nos lleva a lo contrario, a ser a no ser ágiles.

Veo una oportunidad en esa orientación a la centralidad del cliente a mejorar la experiencia de cliente, pero también para incorporar esa cultura 

Así es, y perderle el miedo a probar y a fallar. Y hay que ser rápido en probar cosas y descartarlas,pero gran parte de las metodologías de trabajo de las organizaciones no nos permiten ir a ese ritmo de prueba-error-éxito.

¿Qué importancia tiene la experiencia del empleado dentro de una transformación de la experiencia cliente?

En un informe de Boston Consulting con DEC que señala la pata de las personas como la que más sufrimiento produce en las organizaciones. El principal reto es saber cómo movilizar a todos tus colaboradores entendiendo que el cliente es importante y que la ecuación de mejora de la experiencia de empleado lleva a una mejora de la experiencia del cliente.

Es complicado generar experiencias positivas en el cliente si tú no tienes a tus equipos comprometidos, es un movimiento global. Yo creo que aquí hay un problema metodológico por debajo de cómo involucramos a los colaboradores. Cuando hablamos de involucrar a los colaboradores funcionamos con modelos top down, es decir, desde los equipos pensadores le decimos a la persona en una tienda, en un call center, prestando servicio en un avión, da igual, cómo tiene que ser la apariencia del cliente y qué tienen que hacer para generar una respuesta positiva. 

En mi humilde experiencia con equipos he visto que si uno no se siente escuchado y se siente protagonista, es muy complicado que se sienta parte de la solución. Por mucho que yo tenga un rol de experiencia de cliente, conozco al cliente mucho menos y mucho peor que cualquier persona que está ocho horas delante del cliente todos los días. Ellos saben perfectamente cómo es la experiencia de cliente, lo que vive y dónde podríamos mejorar. Tienen un conocimiento fantástico y aplican su conocimiento del delivery del servicio, con lo cual, además de una encuesta, tengo que meterle factores correctores que no deben ser tan agresivos porque generalmente aciertan casi siempre. 

Si uno quiere influir en los equipos primero lo que hay que hacer es escuchar. La gente se tiene que sentir escuchada y sentir que lo que ellos dicen que están viendo en el día a día es importante. A partir de ahí tienen que ser parte de la solución. Esta nueva metodología que invierte los modelos top down, porque es un modelo puramente bottom up, nació un proyecto hace dos años del que he sido partícipe que es Ingage, una App diseñada para soportar esta nueva metodología. Es una solución que busca ver cómo mejoramos la implicación de los colaboradores, y cómo podemos desplegar nuestra estrategia de experiencia de cliente pero con esta nueva metodología y cerrando el loop.

En mi opinión, cocreación es una palabra clave dentro de la experiencia de cliente.

Y no sólo por la parte emocional de involucrar al colaborador, sino porque el resultado es infinitamente superior. Lo que hemos visto con Ingage es que hay muchísimas conversaciones de pasillo, en cafeterías, que nuestros equipos tienen donde hay ideas fantásticas y nos las perdemos y no somos capaces de capitalizarlas.

¿De qué manera crees que es importante que los proveedores estén alineados con una estrategia Customer Experience y que conozcan esa filosofía?

Es imposible entregar una experiencia consistente si tus partners no están alineados al 100 %. Si parte de tu cadena de valor está apoyada en un tercero, no se entiende que no esté totalmente alineado en misión y valores en tu estrategia Customer Centric.