R072 - Cultura de producto en Buffer, con Mike San Román

Buffer ha estado en estos 10 años que he estado yo en constante evolución. Buffer no es el Buffer en el que yo entré. Siempre hemos estado experimentando con distintas cosas. Pero a la vez, lo único que puedo decir es que lo que ves en esa web es lo que hay. No hay un Buffer interno.

Los sueldos públicos, las métricas del negocio, el roadmap como producto lo tenemos también ahí publicado. La gente puede votar, puede comentar, puede ver qué estamos priorizando y qué no. Son cosas que están ahí. Incluso las actualizaciones a shareholders se publican cada mes en nuestra web, con lo cual se puede ver perfectamente lo que hay ahí dentro. Entonces, para mí es un testamento de la transparencia tan fuerte, pero en general de la cultura y de los valores que tenemos.

La organización formal es una organización bastante tradicional en el sentido de la idea de equipos cross-funcionales, sobre todo centrándonos en la parte de producto de ingeniería y demás. Los equipos de producto son equipos formados por ingenieros, un product manager y un diseñador.

Y a la vez una estructura bastante plana, en la que sí que hay una suite ejecutiva con cuatro figuras, unos pocos directivos y el resto son estos equipos de ingeniería, producto y diseño, un equipo de marketing y el equipo de customer support.

La organización en sí ha pasado por muchos procesos de cambio, porque yo entré al fin y al cabo que creo que era la persona número 24, ahora somos 75. Nos hemos encontrado con muchas necesidades, tanto de organización, pero también de hacer experimentos a lo largo del tiempo, como una época que estuvimos que no teníamos ningún tipo de sistema de management.

La transparencia genera confianza. Y eso es una cosa que para mí es algo inamovible. La confianza como un principio operativo o básico en un equipo. 

En el proceso de toma de decisiones se busca mucho que los equipos tienen que ser capaces de dirigir un poco sus prioridades, sus áreas de foco y proponer áreas de mejora, pero a la vez sí, hay una capa de management, en el caso de ingeniería, unos pocos managers de ingeniería, ahora mismo dos, estamos a punto de abrir el proceso para contratar a un tercero y yo. Estamos tanto metidos en la parte de toma de decisiones y priorización de la estrategia técnica, como a la vez del crecimiento de las personas dentro de la organización.

Me ha parecido entender que las decisiones a nivel de roadmap de un producto, se toman también a nivel colectivo.  ¿Cómo lo hacéis?

Hay dos fases o dos temas a distinguir. Tenemos un roadmap de producto público, en el que los usuarios pueden votar activamente e incluso proponer cosas que les faltan. Esa parte que recopilamos y que reflejamos de manera transparente en qué estamos trabajando hoy y qué es lo siguiente en lo que vamos a empezar a trabajar. Y luego, internamente, es un proceso colaborativo a nivel de la estructura de ingeniería, producto y diseño. Cada equipo se sienta y prepara ese trabajo de cuáles son tanto las prioridades técnicas o de diseño y de mejora de la UX en general de Buffer, como funcionalidades puras de producto. Cada equipo propone su roadmap del próximo trimestre y se pone en común. Ahí es donde aparece un poco la parte más de priorización colectiva, de ver si es necesario ajustar algunos temas en función de lo que cada equipo esté trabajando, de las necesidades que puede haber.

¿A los equipos que les llega? ¿Les llegan ambiciones de impacto y los equipos traducen eso en outcomes y en outputs?

Los equipos están recibiendo, ya sea de manera activa, feedback por parte de los usuarios a través de este roadmap público que tenemos, como las sesiones activas de entrevistas con usuarios. Naturalmente una visión de hacia dónde queremos ir más a alto nivel, que puede estar definida por nuestra Chief Product Officer, el CEO, el Head de Diseño y yo, en cuanto a ciertos constraints en cuanto a qué dirección queremos tomar este año o estos próximos meses, que es un poco esa visión que informa qué funcionalidades qué mejoras son las que cada equipo luego puede estar tomando. Pero a la vez el equipo puede realmente decir: nosotros creemos que esta funcionalidad, que puede no estar alineada con esto, puede aportar mucho más valor respecto a estas métricas que nos importan realmente (usuarios activos, revenue...) Y podemos tener esta conversación totalmente abierta.

¿Cómo lográis mantener la cultura siendo una empresa absolutamente deslocalizada? 

Creo que eso es una de las pruebas del algodón de una cultura fuerte. Si esa cultura se mantiene sin tener que estar todos en el mismo espacio continuamente, significa que realmente tenemos esos valores compartidos. No tenemos que estar controlando eso. Naturalmente, luego podemos hablar de cosas más tácticas, como por ejemplo hemos tenido hace poco una reunión toda la empresa. Es la primera vez que nos juntamos todos desde antes de la pandemia.

Cuando yo entré lo hacíamos cada cuatro o cinco meses. A medida que fuimos creciendo, lo fuimos aplazando en el tiempo y era una vez al año. Justo antes de la pandemia, los últimos años, 2018-2019, era una reunión toda la empresa y cada equipo también decidía cuándo y dónde se podía encontrar. Intentábamos que fuesen cada seis meses cada una de estas. Y ahora, después del COVID, ya viendo un poco que era un momento más seguro para que todo el mundo pudiese acudir, en marzo nos hemos juntado todos por primera vez. Para mí ha sido una cosa muy llamativa, porque hay gente que conozco desde hace diez años, y han pasado cinco y sigue siendo esa misma persona. Pero hay gente que es la primera vez que veo y con la que llevo trabajando tres o cuatro años y siento el mismo nivel de conexión, porque existen esos valores compartidos.

Permitir o priorizar que cada uno esté teniendo su vida más plena, es lo que también hace que la gente se muestre de manera más auténtica. No está siendo el trabajo una limitación para hacer las cosas como tú necesitas hacerlas o como tú deseas hacerlas.

Trabajando en remoto y trabajando con estos valores de mejora continua, de transparencia, de gratitud, de optimismo, los valores que tenemos, está muy claro si esta persona realmente está operando desde esos valores en el día a día, ya sea porque o bien destaca enseguida quién no opera así, de una manera que una persona es realmente así. O si está intentando sostener una manera de operar que no resuena con ella, también acaba cayendo por su propio peso y se da cuenta que no es el sitio en el que se siente más cómodo.

Creo que tiene mucho que ver con la creencia de que la cultura es el jiji-jaja en la máquina de café o en el... Y sí, también es eso, también puede formar parte de la cultura, los lazos de amistad que puedes formar, que pueden perdurar al cabo de los años, pero eso también se puede construir de otra forma. ¿Cómo lo ves?

Yo tengo relaciones muy íntimas y muy cercanas con personas que no viven en Barcelona y que, naturalmente, hay muchos momentos en los que cuando nos encontramos, dices: ojalá esta persona estuviese aquí y pudiésemos compartir más el día a día. Pero creo que eso, ese jiji, jaja, esa conexión y demás, aparece exactamente igual. Es curioso porque a la vez Barcelona se está convirtiendo en un hub de gente que trabaja en Buffer, ahora somos cinco personas en total. No nos encontramos nunca, a no ser que venga otra persona de fuera, que entonces todos nos juntamos para estar trabajando esta semana, estar cenando, compartiendo esos momentos con esa persona.

Pero a la vez, yo creo que ese permitir o priorizar que cada uno esté teniendo su vida más plena, es lo que también hace que la gente se muestre de manera más auténtica. No está siendo el trabajo una limitación para hacer las cosas como tú necesitas hacerlas o como tú deseas hacerlas.

Yo creo que de una manera muy marcada, Joel, cuando empezó Buffer, ya estaba operando así. Una cosa que a mí me alucinó mucho es saber que en el momento en el que empezó, en el momento en el que lanzó la landing, el MVP probando Buffer, Y en el momento en el que tuvo ya tres leads y consiguió la primera suscripción, publicó que Buffer había ganado 5 dólares. En cada uno de esos momentos estaba esa parte de transparencia Y yo creo que en cuanto a manera de operar, también de optimismo, estaba ahí en ese momento como super-iniciático.

Luego, en la manera en la que Buffer fue creciendo como organización, fueron encontrando un poco y fue emergiendo esos otros valores, yo creo que en base a ver qué cosas nos unían como equipo y qué cosas hacía que no existiese ese match con algunas personas que podían haber formado parte de la organización en momentos más iniciáticos y demás.

Si no tienes confianza, da igual que tengas el mejor roadmap, las mejores perks... no vas a tener el mismo éxito y, desde luego, no vas a disfrutar tanto ese camino.

La parte de trabajar en remoto, por ejemplo, en 2010, 2011 siendo una cosa muy rara, al fin y al cabo, pasaba un poco por accidente cuando estaban los fundadores en Estados Unidos intentando levantar esa seed round, y al poco de conseguir entrar en la incubadora en la que, eso, consiguieron entrar, se les echó de Estados Unidos por un tema de visado. Vale, "no queremos volver al Reino Unido, no queremos volver a casa. Queremos seguir esta aventura." Y fue en plan un momento de película de coger el globo, darle una vuelta y donde caiga el dedo, y se fueron a Hong Kong. Y desde ahí estuvieron trabajando durante unos meses. En el momento en el que empezaron a contratar a gente, en el momento en el que empezó a crecer, aprovechando esa deslocalización y tomando la decisión de: ¿Queremos seguir por ahí o queremos volver todos? Y curiosamente, que es una cosa que me resona mucho con esto que comentas, esto que recuerdo yo de Runroom de los dailies, los stand-ups, haciéndolos todos delante del portátil, en el momento en el que este equipo iniciático decidió: All in, 100% remoto, todo el mundo decide por motivos individuales irse a Francisco a vivir. Y Buffer abrió una oficina ahí. Pero siempre desde la premisa de que no podía haber una ventaja de estar en la oficina como empleado a no estar en ella y trabajar como trabajáis vosotros.

¿Por qué es tan importante la transparencia en Buffer?

Es difícil responderlo después de diez años trabajando así. En muchos momentos me planteo el shock que podría ser, de hecho, para mí, el de repente entrar en otro sitio. Incluso me ha pasado de tener algunos encuentros como más de advisor con otras empresas y demás, en la que doy por supuesto que existe ese flujo de información dentro de los equipos y demás. Y claro, darme cuenta por las caras que pone la gente, que no es así.

Para mí, uno de los elementos principales, y más aún si lo casas con el tema de trabajar 100% en remoto, ni siquiera en el mismo uso horario y demás, es que la transparencia genera confianza. Y eso es una cosa que para mí es algo inamovible, realmente, la confianza como un principio operativo o básico en un equipo. Si no tienes confianza, da igual que tengas el mejor roadmap, las mejores perks, lo que sea, no vas a tener el mismo éxito y, desde luego, no vas a disfrutar tanto ese camino.

¿En qué forma tú crees que eso impacta de forma directa la calidad del producto que entregáis?

Una de las cosas que me vienen a la mente respecto a la experiencia de usuario, es algo que ocurría mucho en esos momentos iniciáticos en buffer en los que puede haber un problema: de repente, buffer se ha caído, deja de funcionar, una cosa muy curiosa es que buffer ganaba a fans en un momento de incidente.

Y creo que tenía mucho que ver con eso, porque se estaba compartiendo esto. Antes de entrar yo, Buffer fue hackeado. Hubo un problema de seguridad muy severo un fin de semana. Y recuerdo yo estar viendo tanto en Twitter, el equipo de Buffer saltando y hablando con la gente que estaba escribiendo, todo el mundo, ver ingenieros, ver eso junto con personas de customer support, junto con los fundadores y demás. Pero también un blog actualizado en minuto a minuto con cómo estaba progresando esa mitigación. Y claro, es una cosa que genera confianza. Dices: Estas personas están compartiendo esto.

Cuando yo entré en Buffer era bufferapp.com, y al cabo de unos meses compramos el dominio buffer.com, que lo tenía una empresa diferente. En el proceso de negociación, un detalle que siempre me alucina es que cuando fuimos a hablar, cuando esa persona mostró que estaba dispuesta a vender el dominio, hicimos una captura de pantalla del extracto del banco: Este es el dinero que tiene la empresa. Entonces, puedes entender que nuestra oferta es esta otra cantidad. Ya está. No hay ni trampa ni cartón, es esto. Si te estás esperando que somos una big tech y demás, no es eso lo que te vas a encontrar. Y me parece un nivel de franqueza...  aunque otras personas podrían decir: "podíais haberlo conseguido por una cantidad menor, si hubiéseis negociado de una manera más agresiva". Pero no trabajamos así. Y es una cosa que recuerdo en aquel momento como algo flipante.

Me has descrito superbien la transparencia en algunos comportamientos. ¿En qué ves optimismo? 

Hay dos temas que me resuenan mucho con el optimismo. Primero, es un valor adyacente, que es la mejora continua, que creo que cuando lo estás aplicando a nivel tanto de organización como a nivel individual, que es casi como una expectativa que tenemos en Buffer, que estamos todos trabajando en ser mejores personas, existe un nivel de optimismo en creer que puedes realmente mejorar y que realmente lo que estás intentando, por muy radical que pueda ser, realmente te puede aportar algo positivo. Entonces, hay un punto de ese salto de fe o ese momento de vulnerabilidad que crees que realmente te va a llevar a ese siguiente nivel. Entonces, para mí son dos cosas que están como muy unidas, incluso pensándolo a nivel de ingeniería, el  trabajar con una tecnología, el haber construido un producto que tiene 13 años, 14 años, hay mucha deuda técnica, saber, tener la confianza de: No, es que realmente lo podemos llevar a un mejor punto. Ahí hay un optimismo, porque también hemos tenido en ese roadmap tecnológico muchos momentos de saltos de fe de vamos a hacer esto y nos va a reportar algo esta apuesta, dentro de un año, cuando hayamos transitado este desierto.

Existe eso que tenemos que estar practicando cada día. Por otro lado, también, dentro del mundo de las startups, ser una startup así rara, que no estamos levantando rondas de capital y eso significa que dependemos del dinero que nos dan nuestros usuarios, hay momentos complicados, como ha podido ser el COVID, por ejemplo, en 2020. En la web, junto al ARR, se puede ver la métrica, porque s ahora es una ARR de 18 millones, pero yo creo que en ese momento podíamos haber llegado a un pico de 20, 21, que no es solamente relacionado con el COVID, también hay una parte de cambio de estrategia de producto y cambio de estrategia de empresa. Y existe ese optimismo de decir: este cambio, incluso a nivel de pricing. De hecho, el sistema de pricing que tenemos ahora a nivel unitario es mucho más barato que la anterior, pero creemos que realmente nos va a llevar a un mayor crecimiento, a una empresa mejor.

¿Tú crees que sería posible hacer exactamente el mismo producto que tenéis en una cultura distinta?

Yo creo que no. Yo no creo que hubiese sobrevivido, seguramente, todo ese proceso de transformación por el que hemos ido pasando como empresa a nivel interno. Y, naturalmente, eso se refleja en el producto, el cómo nos hemos ido organizando cada momento, cada cambio de equipo, cada cambio de foco, se puede ver, si pudiésemos hacer capturas de cómo era el producto, qué funcionlidades había qué partes eran más fuertes y qué partes eran más débiles, se explican, yo creo, exclusivamente a través de la atención que teníamos como cultura cultura y como organización a nivel interno. Está totalmente unido.

Soy muy fan de la ley de Conway y cómo está organizado el equipo y cómo fluye la información es un reflejo de cómo está hecha la arquitectura del sistema. Y es literalmente así. Ese cambio no es solamente una cosa exclusivamente a nivel de ingeniería, es que literalmente lo puedes ver en la experiencia de usuario. Lo que tenían que hacer los usuarios hace cuatro años, que teníamos una empresa que eran varios productos, porque realmente cada equipo estaba centrado en unas métricas en concreto y estaban trabajando con un prisma de alta independencia, casi como startups dentro de una startup. Y el trabajo que generaba eso, nos dimos cuenta que no estaba alineado ya no solamente con los valores de la empresa, sino con la visión que tenemos de cómo tiene que ser Buffer como empresa, que buscamos ser una empresa pequeña, un negocio pequeño. No queremos crecer a nivel de plantilla de manera exponencial, como hacen otros. Queremos ser un negocio pequeño, un negocio a largo plazo. Y claro, eso no estaba alineado con cómo estábamos operando.

¿Cómo es hoy la estructura de Buffer? ¿Cómo son los equipos? 

Desde un prisma de la experiencia de usuario, está mucho más centrado en la parte de jobs to be done o grupos de funcionalidades que están relacionados entre sí. Tenemos un equipo que está mucho más centrado en la parte de la creación de contenido, la experiencia de crear un post, organizar eso, organizar las ideas, que es un concepto y una sección nueva que estamos trabajando mucho más ahora.

Podemos tener otro equipo que está más centrado en la conexión de distintas redes sociales, lo que significa el proceso de analíticas, comentarios, esa conexión, la experiencia de todo esto, la publicación, la liability de todo eso. Entonces, está mucho más centrado en cómo el usuario puede vivir de servir cada parte del producto.

Habéis hecho público vuestro open salary system. Recuerdo que cuando tú entraste en Buffer aquello nos voló la cabeza a todo el mundo. Siempre lo he entendido como una fórmula que depende del rol que desempeñas, de la aportación de valor a la organización y del coste de vida de la ciudad donde vives o de tu propio contexto. Explícanos cómo fuciona. 

Sí, y al final no hay muchas más variables que esto y tu nivel dentro de ese rol que estás desarrollando.

La experiencia que tienes, son como varios pilares, el nivel de liderazgo, el nivel de impacto que tienes en la empresa y demás. Cada área tiene su framework que muestra esos distintos niveles o qué significa ser nivel cuatro en ingeniería y qué significa ser nivel cuatro en atención al cliente. Hay una definición común para todos en cada nivel para asegurarnos que realmente estamos teniendo las expectativas iguales a nivel de toda la empresa. Entonces, tenemos que estar alineados desde ese punto de vista. Pero sí, es una fórmula que hemos ido iterando con el paso de los años, sobre todo simplificando, buscando que sea mucho más fácil de entender y sea mucho más clara. E incluso con la parte del coste de vida, ahora solamente tenemos eso, el coste de vida global y el alto coste de vida, que es para unas ciudades determinadas y ya está. Es una cosa que siempre vamos buscando: qué podemos eliminar para aumentar más la claridad y que sea una cosa sobre todo justa para todo el mundo.

Creo que es una parte que siempre ha estado ahí en Buffer, de experimentar con lo que creemos que puede ser el futuro del trabajo, el futuro de las organizaciones. La transparencia siendo un pilar muy fuerte, pero eso, otras cosas como los experimentos que hemos hecho de management o ahora la semana laboral de cuatro días, que empezamos en 2020, siempre buscando qué es realmente el futuro del trabajo. Experimentando con ello, a veces equivocándonos y dando marcha atrás. Pero sí que es cierto que es una cosa que yo, a nivel personal, siempre he valorado mucho, que dieran ese paso. Y el trabajo, sobre todo, que no es nada desdeñable, aunque fuese un equipo más pequeño, de estandarizar los sueldos de esa manera. En ese momento, de centrarse en decir: ¿cómo podemos realmente definir esto?

Porque claro, en el momento en el que es transparente, en el momento en el que es una fórmula, yo no puedo negociar 1.000 dólares más que tú. Si estamos haciendo el mismo rol, no hay valores intermedios, no hay negociación. Todo tiene que ser igual.

Tiene que ser muy interesante el marco de la "medición de desempeño". ¿Cómo encuentra Buffer el consenso de que tú estás haciendo bien tu trabajo?

Cada seis meses, de hecho ahora mismo estamos en este proceso de hacer las reviews de performance. Aunque es el manager de cada persona el que está realmente redactando esta review, y es la persona que puede proponer si alguien merece un ascenso, un ajuste no está decidido de manera unilateral por esta persona. No solamente tiene que presentar un caso lo más objetivo posible, sino que a nivel de ingeniería, el grupo de managers se junta para revisar todos estos casos y otros ejecutivos también participan en ello para asegurarnos que realmente hay un consenso desde distintas áreas en la percepción de esto y se busca mucho más esa información por parte de todo el mundo.

Hay una parte muy importante, además, en Buffer, que estos ascensos solamente ocurren cuando ya has estado desempeñando este rol de una manera muy clara. Mientras que en otras organizaciones existe más ese salto de fe de "Creemos que estás listo para empezar a trabajar de esta manera".

Yo lo que espero de una persona que puede pasar a ser staff engineer, lo que sería un nivel seis en Buffer en ingeniería, no solamente ya un nivel de liderazgo técnico de varios equipos y demás, sino un nivel de aportación cultural dentro de la empresa. Entonces, una persona que igual no trabaja en el día a día con esta persona, tiene que saber de esta persona, tiene que haber visto que realmente está implicada y demás. Se busca mucho ese consenso.