E057 - Banca y UX, con Ana Pérez Echevarría

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Los hábitos de consumo en el sector Fintech están cambiando a un ritmo vertiginoso. Atrás quedaron esos días en los que cada movimiento se reflejaba en una libreta de papel que te actualizaban en la ventanilla o el cajero… de hecho, cada vez vemos menos sucursales, porque todas tus finanzas las tienes a golpe de click. Y cada vez más, el dinero en efectivo va perdiendo fuerza.

Teniendo claro que el futuro es digital en este sector, hoy hablamos con Ana Pérez Echevarría, actualmente Head of Digital Services en ING España y Portugal, pero que ha pasado por distintas posiciones de este banco a lo largo de 16 años y su background le ha dado un enfoque de 360º para liderar el cambio digital, desde la generación de ideas hasta la supervisión de su implementación técnica.

Empezaste en el tema del UX y has cambiado de posición encaminándote a la creación de servicios digitales. ¿Cómo ha sido tu viaje hasta llegar al punto en el que te encuentras actualmente? 

Empecé mi carrera profesional en el mundo de la consultoría y fue así como llegué a ING hace ya 15 años, mucho tiempo. Pero durante ese tiempo es cierto que he ocupado distintas posiciones en la compañía, lo que me ha permitido tener una visión 360 de la organización, del negocio, de la tecnología y por supuesto, de los clientes. Empecé, como digo,  en el mundo de la consultoría, llevando proyectos centrados en Backoffice para más adelante liderar proyectos más estratégicos. Uno de los que recuerdo con especial cariño fue la apertura de nuestras 25 oficinas por toda España, ahí el reto fue diseñar espacios de atención a clientes de una forma nueva que no existía hasta el momento en España, al menos. Y luego, poco a poco, fui pasando a gestionar otros equipos de proyectos de gestión del cambio, enfocados en negocio, enfocados en productos y en canales. Y eso a mi me gusta recordarlo como una fase de aprendizaje muy muy profundo del banco desde distintos ángulos.

Y creo que me preparó de una forma perfecta para mi siguiente etapa que fue el liderazgo y la creación del área de UX, de experiencia de usuario. En ese rol estuve algo más de seis años trabajando, lógicamente muy de cerca con nuestros clientes, profundizando además en las distintas disciplinas del diseño e implementando mecanismos de investigación y validación constante de nuestros clientes, algo que en ING llevamos en el centro. Mi reto fue llevarlo un poquito más allá y  acercarlo a las soluciones digitales. Y ese fue mi último paso dentro del banco hasta llegar donde estoy ahora, liderando un área de negocio que hemos llamado servicios digitales, que llevo trabajando y entendiendo desde mayo del año pasado.

El cliente no entiende de productos, entiende de necesidades y de situaciones que tiene que resolver. Independientemente del canal por el que nos contacte, tenemos que entender su Customer Journey y el papel que jugamos nosotros es darle la información adecuada en el momento preciso.

Cuando habláis de servicios digitales en ING, ¿a qué os referís? ¿Qué es un servicio digital para vosotros?

Es importante explicarlo, sin duda. El apellido digital lo tenemos claro. Hemos sido los primeros en tener toda la operativa de un banco en una aplicación móvil, luego somos un banco 100 % digital. Nuestro modelo de negocio es ese; todo servicio que nace, nace como parte de una propuesta de valor dentro de una plataforma digital. Recordemos que el 98 % de nuestros clientes son digitales y fundamentalmente eligen el canal móvil para contactar con nosotros. El 92 % de nuestros clientes nos llevan en su bolsillo cada día. Eso es para entender el porqué ponemos el apellido digital a la parte de servicios. En el área de servicios digitales, de lo que yo me encargo es de asegurar que ponemos a disposición de los clientes todo tipo de herramientas, todo tipo de servicios, todo tipo de información que les ayuden a tener el control de su economía doméstica. Siempre cumpliendo tres principios: el principio de personalización, queremos hablarle al cliente en su lenguaje y de su realidad financiera.

El segundo principio es la facilidad de uso. Todo lo que hacemos tiene que ser sencillo, transparente, y por tanto, fácil de usar. Y por último, y no menos importante, que estos servicios digitales sean de utilidad para nuestros clientes a la hora de tomar decisiones financieras.

¿A qué retos te enfrentabas hasta este momento y a cuáles vas a enfrentarte con este cambio de posición?

Es una pregunta interesante. Las dos posiciones, tanto liderazgo en el área experiencia cliente, como la que ocupo ahora, el liderazgo de servicios digitales,  son posiciones que requieren estar en un constante diálogo con el cliente, siempre muy cerca del cliente, para entender bien sus necesidades y construir con ellos la solución. Por lo tanto, lo primero que he de decir es que la transición de un rol a otro ha sido fácil, y me atrevería a decir, que hasta natural. Dicho esto, sí que es verdad que cada rol tiene sus retos. El área de experiencia de usuario, normalmente en todas las organizaciones, y en ING también, es un área transversal, da servicio al resto de áreas para conseguir la creación de un buen servicio o de un buen producto, con la mejor experiencia de usuario. Eso es así. Por tanto, bajo mi punto de vista, el mayor reto de ese rol es un reto organizativo. Es saber liderar un equipo de expertos que trabaja con y para todo el resto del banco, entendiendo sus necesidades, correspondiendo al time to market más exigente, que normalmente tienen el resto de áreas, y asegurar una consistencia de cliente, independientemente del servicio que se está dando a distintas áreas del banco.

Por tanto, en una posición UX, bajo mi punto de vista, el mayor reto al que uno se enfrenta es, efectivamente, encajar dentro de la estructura de la organización y hacer que fluya esa colaboración con el resto de áreas de negocio, o de áreas de producto.

En un área de negocio como la que estoy ahora, el área de servicios digitales, los retos son otros. Son retos organizativos sin duda. Nosotros tenemos que asegurarnos de que tenemos una estrategia de negocio sólida y a largo plazo, independientemente del contexto. Para mí esa es la clave. ¿Y qué quiero decir con esto? Quiero decir que el objetivo para nuestros clientes y nuestra contribución a los resultados de la compañía tienen que ser válidos a largo plazo. Otra cosa muy distinta es cómo llegar a ellos. Para eso tenemos que estar en constante revisión de cómo evolucionan las necesidades de los clientes, cómo evolucionan las capacidades tecnológicas y cómo intentar satisfacer al cliente, teniendo un ojo en qué están haciendo otros competidores para inspirarnos.

Por lo tanto, yo lo resumiría como que tenemos que encontrar un qué de largo plazo, pero revisar con datos y con el cliente constantemente el cómo llegamos a conseguir ese qué. 

¿Trabajáis con equipos cross funcionales? ¿Integrados?

En ING, desde que hicimos el cambio a una estructura Agile, hemos notado, hemos notado muchos avances, hemos notado que somos más rápidos, que tenemos muchísimo más foco en entregar valor al cliente. Si bien es verdad que siempre hemos llevado en el ADN el tener al cliente en el centro, con lo cual partíamos de una ventaja, no diría yo, frente a otras compañías. Por tanto, el estar organizados en verticales nos permite, como decía, tener un foco en qué se desarrolla el negocio y al cliente desde todos los ángulos, y luego existen áreas transversales de expertos, que son las que nos ayudan a darle forma homogénea a todas esas experiencias de esos productos. Esa para mí es la clave en una organización; tener un foco claro en aquello que quieres desarrollar, pero que tengas habilitadores, áreas de expertos, o como lo queramos llamar, que aúnen todas todas esas iniciativas para generar consistencia y no despistarnos.

¿Cómo diseñáis un nuevo servicio? ¿Hay co creación? ¿Dónde se incorporan esas distintas áreas que describías?

A mí me gusta decir que nosotros estamos en una escucha constante del cliente.  Lo que es más importante es que no hacemos las cosas por hacerlas, sino que nacen de nuestros clientes. ¿Cómo lo conseguimos? Lo conseguimos de una manera orgánica y natural. No estamos por un lado pensando nuevas iniciativas y por otro lado poniéndolas en práctica, sino que los equipos son responsables de ciertos procesos, ciertos servicios, ciertos productos, reciben diariamente feedback de nuestros clientes, y de esa manera va identificando áreas de oportunidad o de mejora. Esas ideas se van dando forma, lógicamente empezando con una investigación, una co creación con clientes. A la vez analizamos si contamos con la tecnología necesaria para implementarlo, y una vez que su viabilidad se ha revisado en todos los sentidos, es cuando nos decidimos a hacerlo.

Si para ello necesitamos contar con la colaboración de otras áreas del banco, cosa que normalmente suele ser así, es muy difícil que un único departamento sea capaz de llevar algo a cabo por sí mismo sin contar con el resto de áreas, no hay problema en ello, repito, y es verdad que, valga la redundancia, para nosotros el cliente es lo más importante. Por lo tanto, por encima de los objetivos del área y por supuesto, los objetivos personales, siempre están estas oportunidades que el cliente nos ha dicho que tenemos delante y que si las llevamos a cabo podemos dar un mejor servicio. Y estas capacidades que podamos requerir de otras áreas, estas colaboraciones o este trabajo conjunto, yo me atrevería a decir que en ING es sencillo de orquestar porque trabajamos en Agile, y eso tiene una parte muy buena ,que las planificaciones son muy a corto plazo. Nosotros planificamos por sprint, y, además, algo relevante es que estos sprints de dos semanas van acompasados en todas las áreas del banco, con lo cual, a la hora de establecer nuevas prioridades o revisar las que ya teníamos por estas oportunidades que hayamos identificado, nos permite de forma rápida y flexible acomodarlo a las nuevas prioridades o a estos cambios.

Acabamos de lanzar una nueva experiencia digital; hemos renovado nuestra aplicación web, hemos renovado nuestra aplicación App, la estamos abriendo gradualmente a nuestros clientes y todo esto le hemos dado forma entre todas las áreas del banco. Han sido liderados por el área digital y de servicios digitales, pero sin duda ha sido un trabajo de todas las áreas que han aportado su experiencia, su trabajo y todo su esfuerzo. Y lo más importante de todo es que lo hemos creado con clientes. Hemos contado con más de 2.500 clientes que nos han ayudado con sus comentarios, con su participación en investigaciones, con su validación de las soluciones, su información y todo lo que los clientes de verdad conocen y necesitan para poder tener esta nueva experiencia que estamos lanzando. Y este es uno de los proyectos estrella dentro del área este año.

Me gustaría entender y profundizar en cómo hacéis para identificar la necesidad de nuevos servicios.

Es una pregunta difícil de resolver con una sola guía. Al final se hace de muy diversas formas. Cada equipo es responsable de un área, llamémoslo así. Y sin duda ellos son los responsables de entender qué mecanismos ponen a disposición de nuestros clientes para conseguir esos inputs. Una cosa que me gusta contar, porque es muy poderosa realmente, es que todos los profesionales de ING cada mañana recibimos un email con los comentarios que los clientes nos han dejado en diferentes canales, bien sean en encuestas de satisfacción, bien sean sugerencias, bien sean review en los marcos de las aplicaciones, con lo cual cada equipo todos los días tiene muy buen pulso de qué está pasando, es decir, si estamos cumpliendo o no con las expectativas de nuestros clientes. Con esta información que nos están dando, ¿cómo podemos mejorar su satisfacción? Y yo diría que ahí es donde puede germinar una oportunidad.

Si estamos escuchando de los clientes que hay alguna necesidad no cubierta, es  cuando invitamos a clientes a sesiones de cocreación para que nos digan de qué  podemos llegar a cubrir esa necesidad como banco. ¿Hay sesiones internas? Las hay, sin duda, pero a mí particularmente me gustan menos, porque el valor real es aquello que un cliente puede percibir como algo de valor. Por tanto, es importante contar con ellos para efectivamente tener éxito. No tenemos un proceso formal porque depende de la iniciativa, el detalle con el que trabajas de cerca con clientes es es una voz o es otro, las dinámicas de trabajo que generas pueden ser totalmente diferentes. Es cierto que tenemos en el banco un Framework de diseño de servicios y de innovación, es un estándar de ING que se llama la metodología PACE, que aglutina ciertas técnicas de Design Thinking, y funciona bien, pero no es el único camino que seguimos.

Lo importante es identificar el área de oportunidad estando en constante cercanía con el cliente y a partir de ahí, dependiendo de la dimensión de esa iniciativa, las sesiones de cocreación directamente con clientes funcionan muy bien y si no, puede resolverse detrás de otra forma. Eso evidentemente no quita, es responsabilidad nuestra y una parte muy importante de nuestro día a día, que tengamos un ojo fuera. ¿Qué está pasando? ¿Qué está pasando más allá? ¿Qué está pasando en el sector? ¿Qué está pasando en el mundo? ¿Cómo puede evolucionar este contexto con Fintechs que están innovando mucho y que a nosotros nos retan constantemente? Eso sin duda es una parte de mi trabajo muy relevante, el no no perder la pista de cómo nos podemos inspirar en cosas que están haciendo otros y que nosotros de alguna manera tal vez podamos llevarlas a cabo también para nuestros clientes.

Me pregunto cómo priorizáis, si existen más parámetros que os ayuden a decidir qué ideas de servicios pueden ser más importantes que otras. 

La priorización viene dada por múltiples dimensiones. Aquí no voy a decir nada que no sea conocido por todos y entiendo que funcione de manera similar en muchas organizaciones. La priorización es líquida, eso es importante. Con esto trato de decir que no nos casamos ni nos enamoramos de nuestras ideas. Si nosotros hemos identificado una iniciativa y vemos que es viable, vamos a por ella, pero si en el camino nos damos cuenta que ya no tiene sentido por el contexto en el que nos movemos, o porque sencillamente ha venido algo que es mucho más viable y que puede tener un mayor impacto, nos lanzamos a ello. Por tanto, eso es importante a la hora de de saber priorizar. La priorización tiene que ser de corto plazo y en revisión constante, y no tener miedo a parar cosas si vienen otras iniciativas que tengan más sentido. Por eso damos una prioridad relativa a la priorización, por así decirlo, pero sí que es cierto que lógicamente hay veces que te encuentras encima de la mesa con varias cosas que tienen sentido a priori llevarlas a cabo y que por un tema de foco y capacidad no se puede hacer todo a la vez. ¿Qué tratamos de hacer?

Pues entender de verdad cuántos clientes vamos a ayudar con cada una de las iniciativas, cómo encaja cada una de ellas dentro de la estrategia de la compañía y el retorno que esperamos. Nosotros tenemos como estrategia dentro de ING Retail algo muy sencillo, pero bastante poderoso, que llamamos el círculo virtuoso y que define muy bien nuestra estrategia. Lo que buscamos es que nuestros clientes accedan cada vez más a nuestra aplicación, es decir, nos contacten cada vez más digitalmente, y esos contactos queremos aprovecharlos al máximo posible, ofreciéndoles una buena experiencia. Sabemos que los clientes, cuanto más enganchados están, más contactan, porque le damos buenas experiencias a término y nos comprarán más productos porque seremos su opción principal a la hora de cubrir una necesidad financiera o de producto. Por tanto, toda iniciativa tiene que remar en esa dirección; o bien generarnos más contactos, o bien ser iniciativas que lo que estén es dando la mejor experiencia posible en cada uno de esos contactos. Entonces, cualquier iniciativa que reme a favor de alguno de esos ejes son las primeras que llevamos a cabo.

Imagino que al añadir nuevas funcionalidades intentáis que sea homogéneo, que tenga una coherencia en toda la experiencia. Ahí veo también oficio y proceso. 

Importantísimo. A mí me encanta decir que el cliente no es cliente de un producto, es cliente de un banco, y yo creo que con eso está todo dicho. Una experiencia tiene que ser una y el cliente no entiende de productos, el cliente entiende de necesidades y de situaciones que tiene que resolver. Entonces nosotros somos los que tenemos que entender esos Customer Journey y asegurar que efectivamente, independientemente del momento en el que nos contacte, el canal por el que nos contacte, sepa qué está ocurriendo y el papel que jugamos nosotros es darle la información adecuada en el momento preciso.

De hecho, eso es algo muy relacionado con el área en la que estoy trabajando ahora, el área de servicios digitales. Nosotros ahí lo que tratamos es de ofrecer en este ecosistema digital, herramientas que de verdad en el día a día del cliente le ayuden a tomar decisiones en su dinero, en su planificación a largo plazo. Es decir, que este estrés que siempre genera la gestión del dinero para nuestros clientes, deje de ser una preocupación. Nos queremos asegurar de que estamos dando herramientas de información que les den tranquilidad para que nosotros no seamos algo con lo que deban ocupar su tiempo y se sientan de verdad con el control de su dinero, de sus decisiones.

¿Qué tiene de diferente diseñar servicios digitales para el sector financiero respecto a otros sectores?

Si te soy sincera, yo sólo te puedo hablar de cómo es diseñar servicios digitales para el sector financiero porque nunca lo he hecho para otros sectores. La verdad es que sería todo un reto, porque sin duda cada sector tiene sus motivos para ser apasionante, pero en el sector financiero, lo que yo primero diría, es que hay que tener en cuenta que estamos cubriendo una necesidad básica de la vida de nuestros clientes, la gestión del dinero. Y además, estamos presentes en momentos muy importantes de la vida del cliente, en la vida de cualquier persona. Un momento de la verdad puede ser cuando te enfrentas a la compra de una casa, y además, si hacemos un poco de memoria, supongo que a todos nos sonará la pirámide de Maslow que se creó por los años 40. Ahí vemos que las necesidades humanas se clasifican en varios niveles y todas las relativas al dinero, aquellas que tradicionalmente la banca ha cubierto, se clasifican en el segundo nivel, en la seguridad.

Esto quiere decir que a cualquier humano, después de tener cubiertas sus necesidades básicas, lo que le preocupa es efectivamente su seguridad y todo lo relacionado con la gestión del dinero. Y eso es válido ahora, lo fue hace tiempo, y lo seguirá siendo en el futuro. Por tanto, ¿esto qué nos dice? Nos dice que los bancos jugamos, y jugaremos, un papel muy relevante en la vida de las personas atendiendo estas necesidades. Ahora bien, otra cosa diferente es cómo nosotros cubrimos esas necesidades, esas soluciones, esos productos o esos servicios. Eso es lo que cambia, lo que evoluciona, pero la responsabilidad que tenemos es conseguir que el dinero no sea una fuente de estrés para los clientes. Por tanto, sería un punto importante de responsabilidad y de compromiso, me atrevería a decir, que hasta con la sociedad. 

Bajo mi punto de vista, ¿cuál es la clave del éxito? Sin duda es cómo evolucionas, innovas y diseñas estas soluciones para ofrecer estos servicios que ya hemos dicho, que son claves en la vida de todas las personas, pero haciéndolo fácil. 

A mi también me gusta decir que muchos de nosotros somos los expertos en banca, los clientes no, por tanto, hagamos fácil lo difícil, trabajemos por y para el cliente, para avisarle cuando tiene que toma una decisión, cuando a lo mejor ha pasado un evento importante en sus finanzas o en su economía. Esa es la responsabilidad que tenemos dentro del sector financiero y cómo tenemos que diseñar todas esas experiencias. Y luego, además, no nos podemos olvidar de que en el sector financiero, y en concreto la banca, tiene una fuerte regulación. Estamos sometidos a muchísima regulación y esto hace que también haya otros players como las Fintech, que ofrezcan soluciones a ciertas necesidades financieras que tal vez tradicionalmente cubríamos los bancos. Y tenemos que estar en constante reto y en constante revisión para hacerlo cada vez mejor.

Se puede tener una gran estrategia, pero si la usabilidad no está bien planteada, no acaba de funcionar, ¿verdad? 

Efectivamente, es que además, ahora no descubro nada que no estemos viviendo todos como consumidores. Cada vez somos más exigentes y cada vez tenemos un acceso mucho más rápido y más fácil a más oferta, con lo cual el compromiso con las marcas cada vez es menor, precisamente por ese fácil acceso que tenemos a cambiar de una a otra. Y una de las claves para querer quedarte con una marca es sin duda que te resuelva una necesidad, y además, que lo haga de una forma fácil. 

Me gustaría aprovechar esta oportunidad para preguntarte hasta qué punto vuestro código naranja, o esta cultura, influye en la forma en la que trabajáis.

Tengo que decirte que estás bien informado, este código sigue siendo válido. Es cierto que con el tiempo se han ido añadiendo matices, es lógico, pero los pilares efectivamente son esos, y tiene una importancia en el banco clave. Me atrevería a decir que no sólo importa qué hacemos, sino que tiene el mismo peso el cómo lo hacemos. Y efectivamente, eso es el código naranja. Nosotros somos responsables de que las cosas sucedan y tenemos que hacer todo lo que esté en nuestra mano para llevarlo a cabo. Eso evita que no solamente persigas objetivos individuales, que trabajes en silos y busca que la colaboración sea una realidad. A mí me gusta decir que el rol que ocupes, da exactamente igual, lo haces tan grande como tú quieras. Es decir, la voz de todos y cada uno de nosotros es escuchada, de ahí que las soluciones estén en constante interacción y se alimenten desde distintos puntos de vista, y esa es la riqueza, que no solamente los mismos estén siempre trabajando y pensando sobre lo mismo.

Todos tenemos la responsabilidad de si tenemos alguna idea, de si vemos algún inconveniente en algo que está trabajando el de al lado, lo digamos y ayudemos a mejorarlo. Por tanto, damos un 50 % de peso a qué hacemos, y 50 % de peso a cómo lo hacemos. Esa es una de las claves del éxito como organización.

Hay muchas organizaciones que intentan trabajar Agile pero no se da una alineación entre valores, principios y metodologías.

No es un proceso fácil, todo lleva una curva de aprendizaje y hay que creer de verdad en ello porque  la consistencia es la clave del éxito. Y si antes hablábamos de la consistencia que hay que dar al cliente, la misma consistencia la tenemos que tener los profesionales o empleados que trabajamos en ING. Esa es la manera de creer de verdad en lo que haces y de facilitar también que el día a día para todos sea el mejor posible.

Desde los bancos tenemos la responsabilidad de conseguir que el dinero no sea una fuente de estrés para los clientes.

¿Cómo crees que va a ser la banca del futuro?

Si nos referimos a la banca del futuro inmediato, a lo mejor tengo más posibilidades de acertar.  La digitalización es un hecho, ha cogido velocidad de crucero y ya todos estamos ahí. ¿Cómo la ponemos en valor del cliente? ¿Cómo esto se convierte en motor de crecimiento? Pues en un corto plazo creo que sí, que tenemos las palancas; es claramente trabajar en la personalización y en la relevancia de cada contacto con el cliente, repitiendo un poco lo que decía antes. Esas pueden ser las claves del éxito de una banca del futuro inmediato, servicios y productos que den paso a experiencias personalizadas como parte de la solución.

Ahora bien, si ya lo que queremos vislumbrar es cómo será la banca del futuro, ya no digo a largo plazo, sino incluso en el medio plazo, francamente, no tengo ni idea. No tengo ni idea. Qué mejores meses y años para efectivamente darnos cuenta de que es absolutamente impredecible lo que puede suceder, en qué contexto nos vamos a mover macroeconómico, tecnológico, etc. Todo eso claramente nos dibuja un futuro absolutamente impredecible.

Por tanto, ¿qué podemos hacer? Pues yo diría que las organizaciones solamente pueden prepararse, no pueden adivinar el futuro, pero pueden intentar estar preparadas para reaccionar rápido a todo aquello que pueda venir. Entonces, la clave a medio y largo plazo para organizaciones sostenibles es ser flexibles y poder reaccionar rápido ante los cambios.