E044 - Autoridad y Liderazgo, con Ignacio Martín Maruri

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Hoy charlamos con Ignacio Martín Maruri, consultor experto en liderazgo y transformación organizacional, sobre autoridad, liderazgo, dominación, poder. ¿Cómo se consigue? ¿Cómo se pierde? ¿Es necesario?

Actualmente establecido en Santander, recién llegado de Chile, donde también da clases en la Universidad Adolfo Ibáñez, asesorando a compañías como Barrabés, mentorizando startups en la creación de la cultura más adecuada para su negocio y para su potencial crecimiento y un largo etcétera que incluye también experiencias en grandes empresas como Ericsson. Eres ingeniero superior en telecomunicaciones, si no me equivoco, estudiaste en Alemania, en la Universidad Técnica de Darmstadt, Executive MBA por el IE y MPA por la Harvard Kennedy School, entre otras cosas, se dice pronto.

Ignacio Martín Maruri, bienvenido a Realworld. A ti y a mí nos puso en contacto mi queridísimo amigo Francisco Salvador. Recuerdo que nos conocimos por una serie de entrevistas que me hiciste en relación con un libro que estabas escribiendo. ¿Cómo va ese proyecto y qué estás ahora? ¿Cuál es tu día a día?

Bueno… iba bien, me tomé el año sabático para escribir sobre estos temas y la verdad es que iba avanzando bien. Luego llegó la pandemia, me tocó apagar fuegos por aquí y por allá, tuve que dejarlo un poquito y espero ahora aprovechar y retomar el tema, seguir escribiendo sobre estos temas, que creo que son interesantes.

¿Cómo has llegado hasta aquí? ¿Qué te ha llevado a donde estás ahora?

Soy Ingeniero en Telecomunicaciones. Estudié en Alemania, en un colegio alemán y la verdad es que yo quería haber estudiado filosofía, pero bueno, ya sabes cómo son los padres cuando uno tiene 18 años, que te dicen: "te vas a morir de hambre, eso no da para comer". Bueno, pues total, que como tenía suficiente nota, me propuse estudiar "teleco", porque había trabajo. Se suponía que pagaban bien y esas cosas… pero sobre todo lo elegí, porque notaba que las telecomunicaciones estaban cambiando el mundo. Todo lo digital estaba cambiando la sociedad.

A mí, de hecho, siempre me interesó más el impacto que suponía la tecnología, que la propia tecnología en sí misma. Y cuando acabé, me di cuenta que, efectivamente, no me gustaba. Me dediqué a temas de ventas, me metí a vender el 3G, ¡vendimos el primer 3G del mundo! Fue súper apasionante y tal, pero llegó un momento en que vi que no tenía más recorrido. Me fui a una fundación a trabajar temas de sostenibilidad, buscando mi propósito. Aquello acabó como el rosario de la aurora y me encontré con 35 años, sin haber encontrado un sentido a mi vida, divorciado… y me fui a Harvard pensando que allí alguien me iba a decir lo que tenía que hacer con mi vida. Y, casualmente, me metí en un curso de Ronald Heifetz en el que no quería meterme (porque el liderazgo lo he odiado toda mi vida) y fue como una epifanía.

Allí vi la luz. Cambié todas mis ideas y mis conceptos del liderazgo, todo lo que me habían enseñado, que siempre lo había odiado, y me dije: "esto me resulta tan potente que me voy a poner a enseñarlo y a hacer consultoría con ello". Y en ello llevo doce años. Y feliz. Como dijo mi padre, después de muchas vueltas, acabé en Filosofía.

¿Qué es lo que odiabas del liderazgo? ¿Qué creencia te llevaba a odiar el liderazgo?

Pues mira, la que está instalada en general. Yo me crié en un colegio alemán, como te decía. El líder en alemán se dice Führer. Entonces a mí, desde muy niño, me enseñaron a tener mucho cuidado con los Führer. Había que aprender un poquito del pasado y los alemanes lo tienen muy, muy grabado. Entonces, cada vez que oía liderazgo, pues eso: manipulación, pastor del rebaño, creer que eres superior, que otros hagan lo que tú quieres…

Cada vez que oía esto me salían ronchas, pero cuando llegué a Harvard, me metí en este modelo y resulta que me encontré una cosa que no tenía nada que ver. Estructuraron entero el concepto y bueno, pues ahora trato de enseñarlo y aplicarlo. A mí me sirvió y espero que sirva a otros también.

¿Qué es la autoridad y qué diferencias hay con el liderazgo?

Depende del modelo. Al final, aquí es una cuestión de modelos y definiciones, porque esto no es una ciencia exacta. La gente entiende por autoridad o por liderazgo lo que quiere, y es lo que hay. Porque es una ciencia inmadura. Las definiciones tradicionales no hacen mucha distinción. En los modelos más tradicionales, liderazgo es una forma bonita de hablar de la autoridad. Quien tiene un cargo alto se le llama líder y el que no, pues no lo es. Suele haber una mezcolanza en la que autoridad, liderazgo, autorización, viene a ser todo lo mismo.

Una de las cosas que me gustó de este modelo en particular, de liderazgo adaptativo de Heifetz, es que hace una distinción muy grande entre una cosa y la otra. Pero, al final, depende de cómo lo quieras definir.

Hablamos de autoridad como el resultado de una autorización. [...]  El que tiene autoridad tiene un rol a partir de esa autorización. Y ahí puede hacer dos cosas: gestionar, o liderar.

La autoridad, como palabra, tiene una carga muy negativa. Como alguien que tiene poder, que lo usa para abusar de otros, que obliga a hacer cosas, etcétera. Y en este modelo, no. En este modelo hablamos de autoridad como el resultado de un proceso de autorización. Es decir, yo te autorizo y, en el momento que lo hago, te estoy dando autoridad. Eso es el resultado de un proceso en el que ambas partes están involucradas.

Aquí no estamos hablando de que alguien obligue. Yo te autorizo y tú me autorizas. Por ejemplo, ahora mismo yo te estoy autorizando a ti a hacerme preguntas, a que dispongas de mi tiempo. Y tú me autorizas a mí a hablarte de ciertos temas. Entonces nos estamos autorizando mutuamente. Tú me estás dando una autoridad que probablemente no le das a todo el mundo para venir a tu podcast.

Y yo tampoco le doy la autoridad a todo el mundo para estar una hora hablando de estos temas, cuando podría estar con mi niña. Entonces ahí estamos en un proceso de autorización.

La autoridad es el resultado de eso.

El que tiene autoridad tiene un rol a partir de esa autorización. Y ahí puede hacer dos cosas: o gestionar o liderar.

Cuando tienes un rol con un cierto grado de autorización, puedes usar esa autorización para gestionar algo, o liderar algo. La diferencia es que gestionar es manejar lo que lo ya se conoce. Gestionar, por ejemplo es arreglar un ordenador que se ha estropeado: viene la persona a la que autorizamos y lo arregla.

Liderazgo es generar cambio

Y hablamos de liderazgo cuando una persona que tiene esa autorización, la usa para promover cambio.

Liderazgo es generar cambio. Si no, no estás ejerciendo liderazgo como actividad. Serían las grandes distinciones: autoridad como resultado de la autorización, que la uso, bien para gestionar algo conocido, o bien para generar un cambio.

¿Qué diferencias hay entre autoridad y dominación? ¿Puede haber autoridad con dominancia?

En este modelo, hacemos una distinción muy grande entre la autoridad que procede de una autorización y la dominación.

La dominación se produce cuando la otra parte se ve coercionada de una manera tan importante, por el uso de la fuerza, que efectivamente no le queda más remedio. Es decir, si ahora viniese un atracador, me pone una pistola en la cabeza y me pide la cartera, yo no le estoy autorizando, me está dominando. En ese sentido ,yo no es que le esté dando un poder a esa persona porque espere algo de ella. Me está poniendo un arma en la cabeza y no me queda más remedio.

La distinción entre dominación es el uso coercitivo de una fuerza que supone un riesgo para mi vida, generalmente. La autorización es el espacio en el que yo te concedo ese poder, esperando que lo uses de una manera que cumpla mis expectativas, que es muy distinto.

Hay un grado de libertad que en la dominación no existe. Y de nuevo, muchas veces se mezcla. La persona que tiene autoridad se le ve enseguida como una persona que domina. Y no es el caso. De hecho, la mayoría de las veces no sucede así. Pero igual, lo mezclamos muchos.

Nos fascina más el poder que la autoridad. ¿Estoy rizando el rizo?

La idea de autoridad que te estoy trasmitiendo es que yo te autorizo porque te doy poder. Sí. Entonces, claro, si tú quieres que te dé cierto poder, eso no viene gratis. Viene con una expectativa por mi parte. Yo te doy poder para que me hagas preguntas. Y mi expectativa es que las preguntas, por ejemplo, sean respetuosas, sean del tema que estamos hablando. 

En toda interrelación humana hay un intercambio de poder. Yo no puedo confiar en nadie si no le doy el  poder.

También en relación a la palabra poder tenemos muchos sesgos negativos, porque vemos el poder como dominación. El que tiene poder domina a otros… no es el caso. Nosotros, los seres humanos, nos damos poder unos a otros todo el rato.

O sea, que yo esta mañana voy a tomar un café y le estoy dando poder a ese camarero para hacerme el café, ponérmelo en una taza y servirme. Ese señor me podría envenenar. No pienso en ello, pero podría envenenarme. Le estoy dando poder, yo me voy a tomar lo que ese señor ha preparado. Claro, yo espero que el café sea café, que esté bueno, que esté bien hecho y que no me haya escupido dentro. Ahí hay una entrega de poder. Lo que pasa es que, como vemos el poder siempre de esta manera, como grandes autoridades que controlan al mundo...

En toda interrelación humana hay un intercambio de poder, en toda. No hay forma de vincularme con alguien sin darle algún tipo de poder, aunque sea el poder disponer de mi tiempo, dos minutos. Eso es poder.

En ese sentido, es como la base de nuestras relaciones sociales y la base de la confianza, en sí misma.

Yo no puedo confiar en nadie si no le doy el  poder. De hecho, la demostración de la confianza es que yo te doy un poder que tú podrías usar en mi contra, que me afectaría negativamente. Y a pesar de eso, lo hago. Ese espacio de vulnerabilidad en el que yo me pongo cuando confío en alguien, es una relación de poder. Y no lo vemos así, pero ahí está.

¿La autoridad está relacionada con el carisma?

Bueno, vamos a ver, nosotros, como decía antes, podemos darle poder a personas y autorizarla para ciertas cosas. Podemos autorizarlas a distintos niveles. O sea, yo puedo autorizar, como te decía antes, a ese camarero de una forma muy transaccional: Se realiza todo alrededor de un objeto o de un recurso. En este caso, un café.

Pero yo también podría autorizar a un médico, por ejemplo, para que me dé consejos de qué hacer con mi salud. Y ahí es otra relación distinta.

O autorizar a mis trabajadores, o a mis compañeros. Entonces hay una relación mucho más relacional, valga la redundancia, de vínculo. Más de colaborador.

Y en la tercera instancia es autorizar a alguien ya a nivel de valores, donde yo le concedo a alguien poder, porque siento que es uno de los míos y que de alguna manera mi forma de entender la vida se va a realizar mejor con el apoyo de esta persona. Entonces ahí ya tengo una vinculación más trascendental.

Y en algunos casos, y ya llego a lo del carisma, llega un momento en que veo a una persona que tiene los valores que yo anhelo tan desarrollados, que es como la simbolización de esa trascendencia que busco y, de alguna manera, me anulo ante ese individuo. Es lo que se llama tradicionalmente carisma. El gran problema del carisma es que tú te anulas individualmente en pos de vincularte con esa persona que representa tanto.

Ese es el riesgo, porque las figuras carismáticas son figuras que anulan a los seguidores. Más que anular, generan que sus seguidores se autoanulen. Generan muchos führer. Los führer todos son carismáticos, así que es un concepto muy peligroso.

¿Genera dependencias?

La autoridad en general genera dependencia. Yo dependo del camarero que me traiga el café. Pero es una dependencia puntual, no pasa nada, yo sigo siendo yo. Yo trabajo con alguien y entre los dos trabajamos juntos y también genera una dependencia, porque si él no hace su parte, yo no puedo hacer la mía. Pero de nuevo, yo no me anulo.

El gran problema del carisma es que tú, te vinculas con el otro, generas dependencia del otro, pero además, inhibes tu individualidad, tu personalidad. Pasas a ser secundario frente a ese gran individuo y lo haces de forma voluntaria. Es lo que hacen todas las sectas, donde al final la gente se anula porque el gurú lo ha dicho, el gurú es lo máximo. Entonces yo no soy nada a su lado. Cuando llega ese punto de autocastración, es cuando aparece ese carisma y es cuando se vuelve tremendamente peligroso.

En una organización, ¿hasta qué punto es importante la herencia cultural de los fundadores, o su carisma?

Los fundadores son como los padres en los niños. En la crianza, van a marcar mucho la personalidad, la forma de ser de sus hijos. En la fundación de organizaciones pasa exactamente lo mismo. Cuando se junta un grupo, el fundador, que es la persona que tiene más poder, empieza a actuar de una manera determinada. Por ejemplo, cómo se toman decisiones, qué se escucha y qué no, cómo es el día a día, cómo nos vinculamos unos con otros, qué roles tienen unos y los de más allá.

Entonces, de una forma muchas veces inconsciente, la personalidad del fundador crea una cultura. Cuando esa cultura es la adecuada para el negocio, hay muchas más posibilidades de que esa empresa funcione. Cuando la personalidad del fundador va en contra del propio negocio, o de la gente que ha contratado, pues ahí se empiezan a generar problemas.

Creencias limitantes por ejemplo, en relación con el dinero, con el negocio...

Sí, o en la forma de trabajar. Si tú, por ejemplo, has trabajado 20 años en el ejército, pues probablemente no montes una startup de diseño de ropa de moda. No porque no tengas las competencias, sino porque tu forma de ver el mundo, probablemente, no va a generar el espacio creativo que buscas. Ahora, si me dices que vas a montar una empresa de seguridad privada, pues probablemente sí.

Y de nuevo, no es sólo por las competencias. Es porque tu forma de entender el mundo probablemente sea mucho más castrense. Vas a generar culturas que necesitan orden, estructura… y si vas a meterte en temas de creatividad y diseño, eso no ayuda. 

Por ejemplo, la diferencia entre Steve Jobs, ese fundador un poquito carismático. Cómo marca la cultura de Apple, sobre todo en la primera etapa. Y luego una comparativa con Page y Brin, que son individuos mucho más low profile, que permiten que otro tome el mando, que están más desde la sombra, por su propia personalidad. Google, en ese sentido es distinto de Apple. 

Yo creo que, desgraciadamente, una de las cosas que no hacen las startups es tomar conciencia de esto y hacerlo de una forma intencionada. Surge muy inconsciente y la mayoría de las veces no funciona la cultura con el negocio que quieren montar, porque la personalidad del fundador no necesariamente es la más adecuada para el tipo de negocio que queremos.

¿Cómo se gana y cómo se pierde la autoridad?

Si seguimos con la idea de que la autorización es una entrada de poder a cambio de la prestación de un servicio, pues la consecuencia es que tienes que cumplir el servicio, tienes que cumplir la expectativa.

Es decir, yo, por ejemplo, si ahora te estoy diciendo cosas que a ti te parecen interesantes, pues quizás otro día sigamos hablando de esto. Si lo que te estoy diciendo te parece una estupidez, pues no me volverás a entrevistar. Y al revés lo mismo.

Cuando Umbral dice "yo aquí he venido a hablar de mi libro", lo hace porque él ha dado el poder de hacerle una entrevista y tiene una expectativa: que esa entrevista vaya sobre su libro. Si el entrevistador le habla de otro tema que no le interesa en absoluto, no quiero seguir. Se levanta y se va. Ahí se pierde la autoridad en ese caso.

Si te fijas, lo interesante de esto, es que es una cosa súper dinámica. Yo puedo estar perdiendo autorización con alguien porque no cumplo su expectativa y, de repente, decir algo interesante… y ahí vuelve la atención y me vuelven a autorizar. Por ejemplo, le pasa a los comerciales. Cuando llegan a vender un producto y empiezan a hablar del producto, al rato se dan cuenta de que el cliente se ha puesto a mirar los whatsapps. Tú sabes en ese momento que no te están dando poder, no te están prestando atención, no te están escuchando.

Tú no dispones de su tiempo porque no les estás dando el servicio que esperas. No están oyendo lo que querían oír. A lo mejor cambias de tema, aciertas en algo y de repente sueltan el móvil y empiezan a mirarte. Ahí has ganado de nuevo autoridad.

Esto es un proceso en tiempo real, dinámico. Normalmente no tomamos conciencia de ello, pero cuando lo hacemos, podemos hacer cosas al respecto.

No hay nada más aberrante ostentar el poder formal y, sin embargo, no tener la autorización de los demás.

El problema es que cuando tú tienes el poder formal, alguien te lo ha dado y, de ese alguien, sí tienes la autorización. Si yo soy el CEO de una empresa, ese poder me lo ha dado alguien y hay alguien que sí me autoriza y espera que yo use ese poder para manejar la empresa adecuadamente. Pero eso no quiere decir que el resto de las personas en la empresa me lo estén dando.

No quiere decir que me lo esté dando mi equipo. Eso pasa muy a menudo. Nokia, por ejemplo. Se traen a un directivo ex-Microsoft de Silicon Valley: "En Microsoft lo hizo muy bien, lo vamos a fichar en Nokia, ahora que nos va mal". Pero que los dueños, los accionistas, crean que esta persona es la indicada, le den poder y tengan expectativas, no quiere decir que el resto de la empresa esté dispuesto a hacer lo mismo. Es posible tener autorización informal de una parte del sistema, que es por lo que tienes el título… y el resto del sistema te mira y te dice: "¿sabes qué? Yo a ti no te autorizo y punto. Actuaré de una forma que no me suponga un riesgo, pero te voy a boicotear. No me interesa."

Esto le pasa a los entrenadores de fútbol, por ejemplo. Que el presidente del club lo pone ahí y los jugadores lo miran y dicen "no pienso jugar como tú me dices". Pierden tres partidos y echan al entrenador.

¿Qué consejos le darías a alguien que llega como CEO a una nueva compañía, se encuentra con el percal que se encuentra y tiene que hacerse cargo?

Creo que hay un par de cosas que son críticas:

La primera es no confundir que tu nivel de autoridad formal corresponde al que tienes informal. Yo a veces digo que esto es como el extracto del banco: te dice el dinero que tenías el mes pasado, pero eso no quiere decir lo que tengas hoy.

No es el cargo el que te da la autoridad, sino aquellos que te entregan el poder que se refleja en ese cargo.

Cuando te hicieron director general o CEO, efectivamente tenías un cierto grado de confianza, de validación, por parte de los que te nombraron. Pero eso fue el día que te nombraron. Hoy en día, o habrás gastado eso, no cumpliendo ciertas expectativas, o habrás cumplido las expectativas, y habrás tenido más. Una de las primeras cuestiones fundamentales es darse cuenta que esto es dinámico y que no es el cargo el que te da la autoridad, sino aquellos que te entregan el poder que se refleja en ese cargo.

Segunda cuestión: no pensar que, porque algunos confían en ti, confía el resto del sistema. Esa es otra fundamental. A mí me pasó cuando me fui a esta fundación a trabajar. El director de la Fundación confiaba en mí, por mi perfil. Me dieron el cargo y me dieron poder, pero cuando yo llegué a la Fundación y hablé con el equipo, no cumplí para nada sus expectativas y me vieron como un problema, más que una solución. Y empezaron los problemas entre nosotros. Yo, por un lado, tenía la autorización de los de arriba, pero no la tenía de los de abajo. Y me quedé en medio. Y ahí surgieron mil problemas que acabaron muy mal.

Si no tomas conciencia de eso, difícilmente vas a tener herramientas para poder gestionarlo. Lo primero es darse cuenta.

Entender cuál eran las expectativas de tu equipo sobre ti, en el momento en el que llegabas, hubiera ayudado.

Completamente. Pero como yo no sabía de esto, porque esto lo aprendí después, yo llegué como llegamos la gente cuando te dan un cargo. Un poquito inflado: tengo muchos éxitos, además he hecho tantos master, yo ya me la sé y vamos directo a la tarea. Pero el grupo que te mira y dice: "bueno, tú ahora tienes poder y ¿qué puedo esperar de ti? Y lo que estoy oyendo no me convence. Y ¿sabes qué? Te voy a boicotear". Como el equipo de fútbol al entrenador. Y si no tomas conciencia de eso, es muy fácil que te pase.

En ese sentido, esto me resuena también con la idea del líder servil o del líder que sí viene a promover un cambio, pero que también viene a identificar cuáles son las necesidades de su equipo, cuáles son las necesidades de la compañía, cómo puede apoyar al bien común. 

Sí, pero hay que hacer un par de matizaciones que no son menores. Esta distinción entre la autoridad o el poder que me confieren y cómo lo uso. Yo lo puedo usar para gestionar o para liderar; para manejar el status quo y eficientar el día a día o para generar un cambio, que es la distinción que habíamos hecho entre gestión y liderazgo.

Cuando yo cumplo las expectativas de un grupo, lo que estoy haciendo es validarme.

Cuanto más quiero ser autoridad, más probable es que no ejerza liderazgo.

Si yo llego a un grupo y me doy cuenta que la gente quiere que le suba el sueldo y le subo el sueldo, pues todo el mundo me aplaude. No tiene mucho mérito. Lo que pasa es que ahí lo que yo estoy afianzando es mi poder, mi autoridad. Pero puedo no estar haciendo lo que el grupo necesita. Aquí hay una distinción muy importante, porque normalmente si yo quiero mantener mi puesto, le voy a decir a la gente lo que quiere oír, porque así cumplo sus expectativas.

Pero cuando llegue el momento de generar cambios, y los cambios siempre traen dolores, voy a frustrar expectativas. Entonces hay muchas personas que, con tal de afianzarse, lo que tienden justamente es a cumplir las expectativas, pero eso supone que el grupo no progresa. Y aquí es donde surge una cosa que parece poco evidente: cuanto más trato yo de afirmar mi poder en un grupo, más improbable es que trate de promover cambios en el grupo. Cuanto más quiero ser autoridad, más probable es que no ejerza liderazgo. Y eso chirría en muchas mentes.

Tiene todo el sentido. Cuanto más objetivo por sí mismo sea la autoridad, menos va a ser posible la capacidad de promover un cambio. 

Claro, porque no es que a la gente no le guste el cambio, a la gente le encanta el cambio, lo que no quiere es perder con el cambio.

Los populistas le dicen a todo el mundo lo que quiere oír y con eso la gente les da poder y tiene una expectativa y es que cumpla todas esas cosas. Cuando un político consigue esa autorización y luego dice: "esto que os prometí requiere primero apretarse el cinturón", entonces la gente responde: "hasta ahí hemos llegado. Yo quería que me dieses todo eso, pero sin coste alguno para mí. Y si tú me das todo sin que a mí me cueste nada, yo te voy a aplaudir y te voy a volver a elegir. Pero si me estás empezando a pedir que yo meta la tijera, que recorte aquí o allá o que haga cosas distintas, pues ya no sé si te tenía que haber elegido a ti o al otro".

Ahí es donde se ve la diferencia entre un populista y un estadista.

El populista al final se va amoldando para cumplir expectativas y sostener el poder. Y el estadista es el que en un momento dado dice "¿Sabes qué? Igual voy a poner en riesgo mi autoridad, pero si no hacemos esto nos vamos todos a la mierda. Y entonces voy a promover el cambio, aunque me joda a mi cargo". Y ahí está la diferencia.

Por ponerte un ejemplo, cuando a Mandela lo eligen presidente, su gente, los que le votaron, la inmensa mayoría esperaba que de alguna manera hiciese justicia con los blancos y dijese "Chicos, ahora mandamos nosotros". Y llega Mandela y, en vez de eso, trata de integrar a los blancos con los negros. Entonces su propia gente le dijo: "Oye, Mandela, nosotros no te hemos votado a ti para que les escuches a ellos. Te hemos votado para que nos escuches a nosotros". Y entonces la gente empezó a dudar de Mandela: "A este tío ya lo han comprado. Lleva 15 días de presidente y ya lo ha comprado". Pero ahí es donde está esa mirada de estadista que dice: para que esto progrese, yo tengo que poner en riesgo las expectativas de mi gente, porque necesitamos crear algo distinto. Y ahí es donde el conflicto entre autoridad y liderazgo se ve y, la mayoría de las veces, las personas optan por mantener su autoridad más que por ejercer liderazgo.

Cuando utilizas la autoridad para promover un cambio, si ese cambio no está alineado con las expectativas que han traído la autorización de ese poder, ¿tú tienes una fecha de caducidad?

Si lo manejas sin mucha conciencia y sin mucha estrategia, sí.

Ahí es donde hay que ser muy estratégico para darte cuenta de a qué ritmo puedes frustrar las expectativas de la gente. Y de qué gente y en qué momento. Ahí es donde entra la estrategia. Es decir, voy a frustrar expectativas, ya lo sé, a todo el mundo no le voy a caer simpático, no soy monedita de oro. Pero ¿cómo lo hago de una manera que no me corten a mí la cabeza antes de que efectivamente hayamos podido progresar? Eso es muy complejo. Eso es arte puro.

Sí, claro. Es inteligencia. Muchos tipos de inteligencia, inteligencia emocional, tener una mirada periférica de ti mismo. Eso es dificilísimo.

Y del sistema también, de la gente, qué le pasa… inteligencia emocional, interpersonal, habilidades de comunicación, de análisis, de reflexión. Es un ámbito muy, muy complejo.

¿Qué errores ves en los líderes de este país? Me estoy refiriendo a quien da un paso adelante para liderar. De alguna forma yo tengo la sensación de que el populismo se ha establecido como mainstream. Es la corriente continua ahora mismo de la ideología.

Ese es el problema. Yo siempre lo digo: los políticos, la gente que tiene poder, es reflejo de los que autorizan. El tipo de gerente que hay en una empresa es representativo de los valores de los que la han puesto ahí. 

Si yo quiero sacar mi empresa a bolsa, inflarla de cualquier manera para salir a bolsa y vender las acciones x, voy a buscar a un CEO que haga eso. Yo le estoy diciendo: oye, promuéveme ésto, porque ahí están mis expectativas.

Cuando yo voy a votar y voto populismo, las personas que voto van a actuar populistas. Porque por eso las he votado. Entonces, de nuevo, van a preferir mantenerse en el poder cumpliendo las expectativas de sus votantes más que generar espacios de "tenemos que vincularnos con el de enfrente y algo tendremos que ceder", porque ese tipo de personas es muy fácil llamarles traidores. Entonces la gente no quiere que se dude, y para que no se dude, tienen que ser más papistas que el Papa.

Y entonces empezamos a ver que ante una sociedad cada vez más polarizada, más en búsqueda de soluciones rápidas, que yo creo que ese es el gran tema. Busca personas más populistas, se les da a ellas el poder y esas personas para mantenerse en ese cargo, justamente tratan de cumplir esa expectativa y ser el más populista de todos. El más puro, el que menos cede ante el enemigo.

El que menos duda. Está prohibido dudar.

Está prohibido dudar, por supuesto. Ahí tienes gente como Trump, que le habla a su gente, que quieren oír lo que quieren oír. Y él se lo dice. Y si es fake news da lo mismo. Lo importante es que sigue estando donde la gente espera que esté. La gente está feliz con eso. Pones a 5 o 6 Trump juntos en un parlamento y oyes lo que oímos allí, desgraciadamente. Pero no tiene que ver tanto con ellos como con lo que busca la gente.

¿Cómo se cambia esto?

No lo sé.

Lo único que sé es una frase de Mencken que a mí me gusta mucho, que dice que "para todo problema complejo siempre hay una solución rápida, sencilla y equivocada". Estamos en un mundo híper complejo, con unos vínculos de relaciones internacionales, a todos los niveles, difíciles de gestionar. Además súper dinámico, unos cambios a toda velocidad, que las cosas pasan y ya no sabemos ni lo que ha pasado.

Y en ese mundo de tanta complejidad y tanto dinamismo, la solución fácil es que venga alguien con carisma a decirte "déjalo en mis manos, relájate. Yo puedo". Entonces, claro, cuando la gente está en esa situación, y es normal que esté en esa situación por el mundo en el que vivimos hoy en día, es un terreno fértil para que llegue alguien diciendo "yo tengo la varita mágica, confía en mí, anúlate y déjalo en mi mano".

Eso es lo que yo creo que está pasando a nivel mundial, en todas partes. No es de aquí. Y eso tiene mal arreglo.

¿La solución pasa por la educación?

Lo que pasa es que hoy en día todo tiene que ser muy rápido, muy superficial. Los mensajes tienen que calar en 30 segundos. Un vídeo que dura más de dos horas no lo ve nadie. Todo tiene que ser muy audiovisual, muy poco abstracto. Entonces, claro, cuando simplificamos nuestra forma de mirar la vida y mirar el mundo con mensajes muy cortos, muy de marketing, todo muy sencillito. Cuando darnos una hora para hablar de filosofía, como tú y yo ahora mismo, es perder el tiempo porque esto no lo va a oír nadie, pues es luego muy difícil poder enfrentar la complejidad del mundo porque al final nos limitamos a golpes de efecto. Entonces es muy fácil generar fake news porque la gente tiene muchas ganas de pensar que con eso basta. Y eso creo que está in crescendo, que es lo que más me preocupa, que va más. Si cada vez tenemos menos capacidades para entender la complejidad y el mundo es cada vez más complejo, al final serán cuatro quienes manejen esto de alguna manera que nos quedemos todos tranquilos y en el fondo esté todo controlado. No estoy hablando de teorías de la conspiración de estas de las que se oyen ahora con la Covid, ni muchísimo menos, sino de una evolución donde la gente renuncie justamente a la capacidad de análisis complejo en pos de alguien que prometa felicidad, entendida como hedonismo, como consumo, como disfrute, experiencias... Yo creo que es para donde está yendo esto.

¿Se puede sustituir la autoridad por normas explícitamente declaradas?

Las normas son también un reflejo de una autoridad. Es decir, la autoridad no tiene por qué personalizarse en un individuo. Puede vincularse a una institución o a las normas de una institución.

Volviendo a Trump, cuando Trump decide que no apoya más a la OMS, él está desautorizando a toda la institución. El poder que él daba, toma mi dinero y mi obediencia a tus mandatos, con una expectativa.

Cuando Trump cambia la expectativa con respecto a Obama: "ya la OMS no me cumple, ya no le doy dinero", desautoriza a toda una institución, igual que se desautoriza una institución, se puede desautorizar una norma. Yendo por ejemplo al tema de género. Hubo un momento en que una norma decía que las mujeres en un país no podían votar, por ejemplo.

Y llega un momento donde la sociedad dice: "¿sabes qué? Yo desautorizo esa norma, esa norma ya no cumple mis expectativas". Y en el momento en que ya no las cumple, se va cambiando la norma y se va ajustando a las nuevas expectativas.

Cuando la gente cumple una norma en general, es porque de alguna manera está dándole ese poder, esa autoridad de guía. Pero hay unas expectativas puestas. Cuando la norma deja de cumplir las expectativas radicalmente de la población en general, no de cuatro, lo normal es que se cambie la norma y así se van cambiando las leyes. Es el mismo proceso en vez de a un individuo o a un equipo o a una institución o una empresa. En este caso a una norma.

Por lo tanto, en cierta forma, sí se puede sustituir una autoridad en un rol a través de una norma.

Claro, incluso no tiene ni porqué ser norma. Puede ser un comportamiento culturalmente aceptado. Voy a poner un ejemplo, si yo voy por el supermercado y me encuentro a una persona que está cogiendo yogures y pone el carrito cruzado en perpendicular, pues me cabreo con esa persona porque aquí hay una norma que supone que tú tienes que ponerte a un lado para que los demás podamos pasar. Si tú pones el carrito cruzado, yo no puedo pasar y me cabreo porque hay una autorización implícita que nos estamos dando todos de molestarnos los unos a los otros lo menos posible.

Y el momento en que tú te la saltas, yo me cabreo porque tú estás desautorizando la norma, pero los demás queremos que esa norma se mantenga.

Las normas culturales son los mayores mecanismos de coordinación y de control que hemos desarrollado los seres humanos.

Todas las relaciones culturales en gran medida son normas que hemos autorizado de una forma implícita. Otro ejemplo, si tú te cruzas en el avión con alguien en el pasillo, le estás dando poder a esa persona de pegarse a ti.

Ese poder no se lo das en general a cualquiera en la calle. Ahora, ¿cuál es la norma implícita que hay ahí? Que nos vamos a cruzar de espaldas. Nadie te lo dice. Pero tú prueba en un avión a cruzarte de otro y ponte de frente: inmediatamente vas a ver la cara de desautorización, porque hay una norma implícita que todos aceptamos y que tú te la estás saltando.

Y así es como las normas culturales son los mayores mecanismos de coordinación y de control que hemos desarrollado los seres humanos. Mientras autoricemos esa norma cultural. Cuando no cumpla la norma cultural, cambiaremos la cultura y nos comportaremos de una manera distinta.

Este principio de autorización es el que rige en todo.

Y al final esto también es lo que posibilita la autogestión y la autoorganización. Y ahora vuelvo a la idea de la gestión de que hablabas antes. Yo con la autoridad puedo gestionar o puedo liderar el cambio. 

Le tenemos tanto asco al tema de la autoridad, hay tantos prejuicios y no somos capaces de ver cómo esto permea todo, la autorización está en todas partes.

Es un tema que tiene tantas aristas, que explica tantas cosas y que lo hemos mirado tan poco, que me parece que abre muchas posibilidades, sobre todo en el mundo en el que estamos viviendo ahora, donde cada vez tenemos que ir más a esos sistemas de autorizaciones dinámicas y continuas, en lugar de depositar la autoridad en el individuo iluminado.

Porque si no vamos a acabar en los populismos que hablábamos antes y eso, como sabemos por el siglo pasado, siempre acaba muy mal.

Son temas apasionantes y muy necesarios.